圖片來源：視覺中國

文｜李檬

最近，有朋友在我的訂閱號里留言：“聽了很多成功學(xué)，并未使我離成功更近?！薄暗览矶芏啵€是過不好這一生。”

這確實是一個黑色幽默，對此，我想談?wù)勎业目捶ā?/p>

當(dāng)下，確實是一個成功學(xué)泛濫的時代，熙熙攘攘、隨波逐流，都與追求面上的成功、現(xiàn)實的結(jié)果有關(guān)。

在此，我想特別強(qiáng)調(diào)一句：成功學(xué)可能對你的內(nèi)心有一定“療愈”作用，也會教你將眼光放長遠(yuǎn)，看清趨勢，做好眼下的事。

可是，成功學(xué)終歸是浮于表面的，針對當(dāng)下急劇變化的商業(yè)環(huán)境，很難真正幫你提高洞察力和判斷力。

很久以前，我聽過一段關(guān)于谷歌（Google）的早期經(jīng)歷：

那還是2001年，谷歌CEO施密特四處招攬人才，一天，有一位叫桑德伯格的女士來面試。桑德伯格之前的職場經(jīng)歷很不簡單，年紀(jì)輕輕已經(jīng)做過一任財政部長助理，這次從政界轉(zhuǎn)入硅谷科技界，是有很多想法的。當(dāng)時，谷歌才成立3年，沒有上市，提供給桑德伯格的職位、薪水，都不令人滿意。

在桑德伯格有所猶豫的時候，CEO施密特說了一句經(jīng)典名言：“如果有人給你在火箭上提供了一個位置，那么，別管位置好壞，先上去再說?！?/p>

這是不是很像近年來國內(nèi)流行的“風(fēng)口論”（“風(fēng)口上豬也可以飛起來”）？這比“雷軍成功學(xué)”早了十幾年。確實有一定勵志效果，這個眼光和遠(yuǎn)見，當(dāng)時就使桑德伯格毫不猶豫加入谷歌。后來，桑德伯格也是這樣給年輕人做建議的，將眼光放長遠(yuǎn)，對趨勢有遠(yuǎn)見。

當(dāng)我真正進(jìn)入創(chuàng)業(yè)階段以后，我漸漸開始懷疑：在這個創(chuàng)新加速的劇變時代，你是否真能看懂趨勢、做出富有遠(yuǎn)見的判斷和行動？

現(xiàn)今，硅谷那邊已經(jīng)很少談“趨勢”了，更多在談“迭代”——你不可能一次兩次就看懂市場、理解用戶、看清未來，先人一步、立足浪潮之巔更多是一種激情和夢想，在不斷試錯中快速迭代，才是更務(wù)實的創(chuàng)新方法論。

這里，我主要從三個方面進(jìn)行闡述：

1、我們是否該相信趨勢？

2、為什么說“認(rèn)知迭代”比“洞察趨勢”更加重要？

3、創(chuàng)業(yè)者如何實現(xiàn)自我進(jìn)化？

立足當(dāng)下，精益管理、精益創(chuàng)業(yè)，推動認(rèn)知快速迭代，要比“遠(yuǎn)見”更加重要。

我們是否該相信趨勢？

據(jù)我觀察，國內(nèi)媒體特別喜歡講成功學(xué)。類似報道十分常見：

比如，一個長相很奇怪的年輕人，以前蹬過三輪車，面試肯德基的工作崗位被人拒絕，大學(xué)考了三年才達(dá)到專科分?jǐn)?shù)線，后來創(chuàng)立了中國最大的電子商務(wù)網(wǎng)站，同時是世界上首屈一指的云計算、互聯(lián)網(wǎng)金融的超級服務(wù)商。你猜對了，這就是馬云。

比如，一個19歲的哈佛學(xué)生，大一時候在宿舍里胡思亂想，隨手做了一個社交網(wǎng)站，經(jīng)過八年折騰，成了一個幾千億美元市值的公司，他還娶了一個中國妻子。你又猜對了，那就是馬克·扎克伯格。

似乎馬云、扎克伯格沒有費太大勁，意外先人一步抓住了趨勢機(jī)遇，就很快成為超級富豪，創(chuàng)業(yè)看起來很有趣。

顯然，這里面是有很多邏輯盲點的。

當(dāng)今世界有兩大創(chuàng)新中心，一個是美國硅谷，一個是中國深圳。世界級的獨角獸公司（估值超過10億美元）全球有數(shù)百家，中國和美國就占了其中70%以上的比例。

有人提過一個問題：中國人和美國人似乎在聯(lián)手締造一個全新世界，但兩者最大的不一樣是什么？

一個美國教授給出答案：中國人喜歡“搶風(fēng)口”，總想領(lǐng)先別人抓住趨勢，眼里更多是“機(jī)會”；美國人更在意自身能力進(jìn)化，如何一步一步適應(yīng)趨勢變化，眼里更多是“迭代”。

真正的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，一點也不勵志，媒體幾乎沒什么故事可講。

其實，美國大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都處于40歲-50歲這個年齡段，他們要么在谷歌、微軟、高通等大公司里呆過，要么在大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)里積累了很多專利。即使這樣，他們也沒指望創(chuàng)業(yè)一兩次就能成功，而是注重保存實力、不斷積累資源和人脈，希望在連續(xù)創(chuàng)業(yè)中獲得一兩次成功。

哪怕你看對趨勢，多數(shù)時候，也難以把握趨勢。

杰克·多西創(chuàng)立了一家公司叫Twitter（推特），也就是美國的微博，特朗普總統(tǒng)也在Twitter上經(jīng)營自媒體。

杰克很有遠(yuǎn)見，看到了“社交媒體將傳媒民主化”的大趨勢?？墒?，Twitter剛剛渡過初始創(chuàng)業(yè)階段，CEO杰克就被投資人開掉了。原因是杰克作為CEO，財務(wù)能力不行，他只會用自己的筆記本電腦管理公司支出，但公司大了，杰克看不懂越來越復(fù)雜的財務(wù)報表。

這個過程非常冷酷無情，幾位投資人從東海岸的紐約飛到西海岸的硅谷，先請杰克大吃一頓，然后直言：“我們打算換一個CEO，當(dāng)然，可以給你保留一個沒有實權(quán)的主席職位，在董事會上有沉默的一席?！苯芸诉€想爭辯，投資人立刻就拿出法律文件——要么簽字，要么自己找律師吧。Twitter創(chuàng)始人還沒有開始落地他的遠(yuǎn)見卓識，就下崗了。

去年，Uber（優(yōu)步）的創(chuàng)始人兼CEO特拉維斯·卡蘭尼克，也“被下崗”了。當(dāng)時，CEO還在芝加哥的酒店內(nèi)面試高管，兩個董事遞進(jìn)一封信，要求他在當(dāng)天24點之前辭職。

特拉維斯是最先看清一個趨勢、開創(chuàng)一個行業(yè)的人，有什么理由要他下崗呢？投資人的理由很簡單：“創(chuàng)建人、愿景家以及日常運營者之間有著較大的差別?！?/p>

任何一家創(chuàng)業(yè)公司，都會經(jīng)歷三個階段：從0到1的“創(chuàng)業(yè)”階段；從1到N的“發(fā)展”階段；從N到N+1的“轉(zhuǎn)型”階段。

創(chuàng)業(yè)階段就要“有愿景、有遠(yuǎn)見的CEO”；發(fā)展階段則更需要“具有運營能力的CEO”。

所以，把握趨勢，不如把握自己，不斷推動自身能力的升級迭代，才是最重要的。

什么才是最好的創(chuàng)業(yè)策略？有了一個好點子，立刻辭職去干，這合適嗎？正確做法，其實是該上班上班，利用晚上、周末閑暇時間來打理就行了。

除了要保證穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)來源，這樣心里踏實，也要找時間、找機(jī)會檢驗自己是不是真心想做這份事業(yè)。更重要是，創(chuàng)業(yè)，千頭萬緒，你是否能駕馭好方方面面的關(guān)系。在上班期間擠時間，逼著自己高效做事，這其實也是在訓(xùn)練你的創(chuàng)業(yè)能力。

看不到趨勢，不是最不幸的。看得遠(yuǎn)、做不到，才是最遺憾的事情。

為什么說“認(rèn)知迭代”比“洞察趨勢”更加重要？

這個時代最著名的成功學(xué)大師，其實是比爾·蓋茨。

比爾·蓋茨年紀(jì)輕輕成了世界首富，而且蟬聯(lián)18年，他主動寫了一本書叫《未來時速》，來傳播他的成功學(xué)。

書中有這么一段：“在我19歲的時候，我窺見了未來的曙光，并把自己的事業(yè)建立在我所看到的未來之上，時間在慢慢流逝，我的決定終于被證明是正確的。”這是多么委婉的驕傲?。?/p>

你還不能不佩服比爾·蓋茨的預(yù)測能力？

蓋茨預(yù)言，“你將能在你的口袋、錢包里攜帶皮夾式電腦。”這是不是很接近現(xiàn)在的智能手機(jī)？可惜，微軟收購諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)以后，也想做好手機(jī)，不論怎么費勁，也沒成功。

蓋茨預(yù)言，“通過網(wǎng)絡(luò)形成的友誼將天然地導(dǎo)致人們聚集在一起?！笔堑?，微軟早已先人一步看到社交網(wǎng)絡(luò)的趨勢機(jī)會?？墒牵現(xiàn)acebook、Twitter崛起以后，這個網(wǎng)絡(luò)社交世界就跟微軟沒有關(guān)系了。

哪怕比爾·蓋茨一步到位，看清了10年、20年以后的未來世界，依然無法阻擋微軟被蘋果、谷歌、Facebook、亞馬遜所超越。

喬布斯有沒有預(yù)測未來？沒有。蘋果公司只會不斷推動產(chǎn)品迭代，創(chuàng)造未來。

移動智能手機(jī)最早由諾基亞開發(fā)出來，蘋果只是在有了智能手機(jī)之后，大膽注入新技術(shù)、新設(shè)計，推動iPhone從1.0、2.0到7.0、8.0的快速迭代，才開創(chuàng)一個新的時代。相反，微軟、諾基亞沒有輸在眼光、遠(yuǎn)見上，而是輸在“迭代能力”上。

微信的誕生，沒聽說是騰訊預(yù)測、規(guī)劃出來的。相反，騰訊在開發(fā)微信的時候，自己都不知道兩個月以后的微信是什么樣子。微信每個版本該做什么，都只能等上一個版本發(fā)布以后才能確定。好的產(chǎn)品，都是不斷演化、持續(xù)迭代的產(chǎn)物。

“微信之父”張小龍有一句名言：“基于新的信息，在認(rèn)知上領(lǐng)先別人半步就能獲得成功。”

互聯(lián)網(wǎng)世界經(jīng)?？梢姟斑h(yuǎn)見被短視打敗”的例子。

世界第一大網(wǎng)租車公司Uber，營銷靈活多變，幾乎沒有對手。因為Uber“足夠短視”，他們只做這周或者下周的計劃，而每個活動從籌劃到執(zhí)行基本都只有很短的時間，這樣可以讓產(chǎn)品和營銷策略實現(xiàn)快速迭代。“認(rèn)知迭代”比“洞察趨勢”更加重要。

創(chuàng)業(yè)者如何實現(xiàn)自我進(jìn)化？

橋水基金創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐在《原則》一書中有一個判斷：“人類行為和動物行為的最大不同，是人有自我進(jìn)化能力，而動物只能靠基因突變完成進(jìn)化。進(jìn)化是宇宙中最強(qiáng)大的力量，驅(qū)動著所有一切?！?/p>

我將上述觀點做一下延伸：公司和產(chǎn)品的進(jìn)化，是人類認(rèn)知迭代的一種折射。

認(rèn)知迭代折射在產(chǎn)品上，效果可以十分驚人。舉個例子，豪華跑車蘭伯基尼也是制造商認(rèn)知迭代的一個結(jié)果。你知道這個制造商以前是做什么的？生產(chǎn)拖拉機(jī)的。從拖拉機(jī)到蘭伯基尼，進(jìn)化和迭代的力量，不可想象的強(qiáng)大。

創(chuàng)業(yè)者面臨的最大考驗，不是有沒有眼光、有沒有遠(yuǎn)見、有沒有靠譜的成功學(xué)，而是有沒有“進(jìn)化和迭代的能力”。

創(chuàng)業(yè)者一般的做法是什么？

第一步，理解用戶痛點和爽點；第二步，做好商業(yè)計劃、配置各種資源；第三步，執(zhí)行、實施，在過程中不斷做出優(yōu)化。這看起來沒有什么問題，1000個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，990個都是這么做的，所以，創(chuàng)業(yè)失敗率也就是99%。

成功的創(chuàng)業(yè)一定不是“游擊隊作戰(zhàn)”（目標(biāo)太過漂移），或者“軍團(tuán)作戰(zhàn)”（受限于固定陣形），而是“特種兵攻堅”——事先沒有商業(yè)計劃，也不猜測用戶的痛點和爽點，就是持續(xù)試錯+迭代。

什么叫“特種兵攻堅”？比如韓國最大的社交軟件Kakao，可視作韓國的微信，它有一條42原則，就是每開發(fā)一項新功能，只投入4個人，給2個月時間，這樣可以小規(guī)模試錯，如果沒抓住用戶痛點，就迅速調(diào)整方向再測試，這樣不斷循環(huán)，直到功能得到用戶認(rèn)可，才跟進(jìn)資源擴(kuò)大市場?，F(xiàn)在這家公司已經(jīng)非常大了，還在堅持42原則。這種基于大平臺的“特種兵攻堅”，已經(jīng)使Kakao（以及微信）變得不可戰(zhàn)勝。

硅谷“獨角獸公司”很多也是采取這種基于大平臺的“特種兵攻堅”。

比如，谷歌創(chuàng)立之初，那時大部分公司都是用軟件，但谷歌就說“我們一定要用網(wǎng)頁工作”。谷歌內(nèi)部很早開始就是用網(wǎng)頁工具進(jìn)行工作的，所有產(chǎn)品都是內(nèi)部試用、試錯，不斷升級使用體驗。這樣，Google需要的工程師和測試人員就少了。

你可能不敢想象，Google服務(wù)中國、日本、韓國這么龐大一個地區(qū)搜索業(yè)務(wù)的，很長時間只配置4個工程師。

比如，WhatsApp是英語國家一款頂級通訊應(yīng)用，在WhatsApp達(dá)到10億活躍用戶的時候，他們只有57位工程師，全公司只有1位產(chǎn)品經(jīng)理。這就是“特種兵攻堅”的驚人能量。

“特種兵作戰(zhàn)”，不需要你很有遠(yuǎn)見、很有規(guī)劃，就是精干、小步快跑、快速迭代和進(jìn)化，在過程中快速接近真實的用戶感受，建立發(fā)展的基礎(chǔ)。

人生在世，不也是這樣嗎？很多事情其實不需要遠(yuǎn)見，更需要“短視”，快速試錯、快速迭代，用行動去求證真正的趨勢和機(jī)會。

如何將創(chuàng)業(yè)的后悔最小化、將人生的后悔最小化？

就是以變化應(yīng)對變化，唯快不破。