?　　我們會(huì)發(fā)現(xiàn)變化來得越來越快，人工智能在推進(jìn)的過程當(dāng)中，變化的速度超出了我們之前的想象。在這樣的情況下，每個(gè)組織要保持組織活力，而且只有組織活力才能幫助企業(yè)跨越一個(gè)又一個(gè)的變遷。

　　本文作者：Moka創(chuàng)始人趙歐倫

　　我自己是理工科背景，技術(shù)出身的，比較喜歡先給大家介紹一下我整個(gè)信息的邏輯，這樣大家聽到具體案例和內(nèi)容的時(shí)候可以有更清楚的認(rèn)知。

　　首先，我會(huì)跟大家看一看我們整個(gè)宏觀的大趨勢，無論是在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的過程當(dāng)中，我們看到哪些趨勢，以及給人力資源行業(yè)帶來了什么變化。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)變化來得越來越快，人工智能在推進(jìn)的過程當(dāng)中，可能變化的速度超出了我們之前的想象。

　　在這樣的情況下，當(dāng)趨勢變化越來越快，每個(gè)組織要保持組織活力，而且只有組織活力才能幫助企業(yè)跨越一個(gè)又一個(gè)的變遷。

　　最后我給大家分享一下既然組織活力這么重要，面對未來的不確定性和變化，我們又能為大家做一些什么?

　　變化與趨勢：從勞動(dòng)力驅(qū)動(dòng)到創(chuàng)造力驅(qū)動(dòng)

　　那么，我們先來看一些現(xiàn)象，經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)里有一個(gè)生產(chǎn)函數(shù)。

　　我們國民生產(chǎn)總值Y等于A(綜合技術(shù)水平，包括經(jīng)營管理水平、勞動(dòng)力素質(zhì)、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)等)乘以幾個(gè)生產(chǎn)要素，其中有L(勞動(dòng)力)以及K(投入的資本)。我們借助這樣一個(gè)經(jīng)典公式來看，其中有幾個(gè)點(diǎn)在中國過去的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中很難短時(shí)間培養(yǎng)起來，舉一個(gè)例子，比如說企業(yè)家的培養(yǎng)，這是需要時(shí)間需要教育，需要?jiǎng)?chuàng)新等等。

　　所以過去國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展很大的幾個(gè)驅(qū)動(dòng)因素是房地產(chǎn)，因?yàn)槲覀儤O大地利用了土地資本。同時(shí)，我們有大量的勞動(dòng)力，在過去，我們經(jīng)濟(jì)增長的背后是所謂的“勞動(dòng)力密集”。

　　在這幾點(diǎn)上，我們過去都有很好的供給，但是我們一直沒有在綜合技術(shù)水平、生產(chǎn)效率，在這個(gè)生產(chǎn)函數(shù)里的A上下太多的功夫，因?yàn)榭萍紕?chuàng)新是一個(gè)慢功夫，我們可能在企業(yè)家的才能培養(yǎng)部分做得也有限，之前我們經(jīng)濟(jì)主要的driver是國有企業(yè)，民營企業(yè)的興起和發(fā)展是近幾年發(fā)生的。

　　在此過程中，有幾個(gè)點(diǎn)有所變化。之前我們有一個(gè)經(jīng)典的獨(dú)生子女政策，這個(gè)導(dǎo)致了我們生產(chǎn)函數(shù)中的勞動(dòng)力供給變得越來越少，導(dǎo)致我們想持續(xù)靠這個(gè)通過勞動(dòng)力驅(qū)動(dòng)的方式提高我們的生產(chǎn)力，提高我們的GDP保持我們高增長變得越來越難。

　　最近貿(mào)易摩擦很激烈，圍繞的無非是三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一是知識(shí)產(chǎn)權(quán);第二是國有企業(yè)補(bǔ)貼;第三怎么把事情做一個(gè)很好的監(jiān)管和監(jiān)控，然后后面去執(zhí)行。

　　為什么美國這么關(guān)注知識(shí)產(chǎn)權(quán)?本質(zhì)上是關(guān)注到中國在生產(chǎn)效率上一直在不斷引進(jìn)很多世界上的先進(jìn)技術(shù)。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)越來越嚴(yán)苛的情況下，國內(nèi)的發(fā)展還想保持高速增長的話，我們不得不在A，也就是自有的科技創(chuàng)新上大下功夫，這也是為什么政府一直都在提供給側(cè)改革，要改革的就是我們生產(chǎn)效率。

　　同時(shí)我們還看到關(guān)于勞動(dòng)力供給上的變化，這個(gè)都是跟我們在做的人力資源行業(yè)息息相關(guān)的，整個(gè)人口的結(jié)構(gòu)在發(fā)生極大的變化，而且這個(gè)變化趨勢也像我剛剛說的會(huì)越來越快。你可以看到，80年代的時(shí)候我們整個(gè)的勞動(dòng)力是非常年輕的，那時(shí)候我們的年齡中位數(shù)是22歲，到2015年是35歲，到2050年的時(shí)候，預(yù)測大概會(huì)到40多歲。

　　勞動(dòng)力供給的形態(tài)會(huì)有很大的變化，我們每個(gè)企業(yè)在未來經(jīng)營中，要打什么樣的戰(zhàn)略?用什么樣的組織方式?要怎么樣地去用人?都會(huì)有很大的變化。而我覺得趨勢的變化會(huì)越來越快，每一波紅利的褪去，每個(gè)新興技術(shù)的興起，我們都可以看到這個(gè)趨勢。

　　變化與趨勢：2019人力資源領(lǐng)域10個(gè)關(guān)鍵詞

　　在這個(gè)大趨勢下，我們想給大家分享的是，人力資源行業(yè)還在發(fā)生什么其它的變化?

　　今年我們抓到了人力資源領(lǐng)域的十個(gè)核心關(guān)鍵詞。第一個(gè)，就是絕對的政治正確，也就是我們跟任何HR同行交流，大家基本上都會(huì)提到的就是“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”。人力資源一定是服務(wù)于業(yè)務(wù)，組織服務(wù)于戰(zhàn)略，每一個(gè)HR要做的事情，不是我們捧著我們自己的專業(yè)幾大模塊，而是我們?nèi)绾斡梦覀儗I(yè)知識(shí)賦能組織戰(zhàn)略。這是今年貫穿全年大家都在提的，我相信可能是因?yàn)檎麄€(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得不好，大家對戰(zhàn)略關(guān)注也變得越來越緊密，有相應(yīng)的關(guān)系。

　　第二個(gè)人力資源提的比較多的是“員工體驗(yàn)”。這個(gè)跟前面我鋪墊的趨勢有一些相關(guān)性，隨著我們勞動(dòng)力供給越來越少，整個(gè)雇傭市場兩端，以前是買方市場，企業(yè)主的這個(gè)力量更大，我們?nèi)ミx人才。今年新生兒1100萬，再往前1500萬，新生兒數(shù)量斷崖式下降。雇傭關(guān)系中企業(yè)方變成弱勢群體，員工可能更有選擇權(quán)，找工作會(huì)關(guān)注需要什么樣的生活方式，對企業(yè)會(huì)更加關(guān)注有沒有在這里得到價(jià)值實(shí)現(xiàn)和自己的訴求。

　　第三個(gè)是“數(shù)字化”。這些年輕的90后、95后，走到中國職場之后，整個(gè)成長經(jīng)歷就是“互聯(lián)網(wǎng)原住民”，在工作里習(xí)慣了不用筆記工作。以前都是用筆和本，但是95后在記東西的時(shí)候，習(xí)慣用在線的文檔，比如說印象筆記或者有道云筆記等等。哪個(gè)企業(yè)能夠抓住數(shù)字化辦公的趨勢，哪個(gè)企業(yè)才能抓住最優(yōu)秀的這一波員工，才能真正做好員工的體驗(yàn)，讓員工感覺到你是時(shí)代前沿的企業(yè)，你是現(xiàn)代化的企業(yè)，而不是被時(shí)代拋棄的。

　　除此之外，在環(huán)境不斷變化的情況下，還有哪些被人力資源提及的?我們發(fā)現(xiàn)敏捷、激活、協(xié)同、學(xué)習(xí)能力、精細(xì)化、價(jià)值創(chuàng)造，包括我們用運(yùn)營的方式去做人力資源等等。

　　面對快速變化，組織必須有活力

　　剛才給大家講完了這樣的一個(gè)變化和趨勢，我們也發(fā)現(xiàn)歷史經(jīng)驗(yàn)有過一些證明，哪些企業(yè)沒有抓住組織活力的事情，可能就沒辦法跟上時(shí)代變遷，而哪些組織可以保持彈性、保持活力、保持敏捷，就可以跨越一個(gè)個(gè)的趨勢變化。

　　接下來給大家分享一下我們對組織活力的理解。我們把組織活力定義為，組織活力是在以客戶價(jià)值為中心的內(nèi)外環(huán)境下生存和發(fā)展的能力

　　組織活力是以交付客戶價(jià)值為中心，同時(shí)我們把它定義為組織生存和發(fā)展的能力。分三個(gè)部分，首先它的底層和基石是這個(gè)企業(yè)的使命、愿景還有價(jià)值觀，也就是所謂的文化的部分。這個(gè)里面也包含了大家理解的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)為什么存在，比如說阿里讓天下沒有難做的生意，這是他整個(gè)公司的戰(zhàn)略或者是他想要去解決的社會(huì)問題。包括Moka，我們的使命是希望通過科技和產(chǎn)品去賦能企業(yè)人才戰(zhàn)略，幫助企業(yè)成功，這一切都是出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)帶來我們的戰(zhàn)略、方向，這是在組織活力中我們認(rèn)為是最最重要的。

　　之后就是我們用什么樣的人才，我們的使命是什么，愿景是什么，我們選什么樣的人才觀。你的人才、你的組織結(jié)構(gòu)是第二層，最后才是你的管理體系，你的一些政策，薪酬制度是怎么樣，日常的業(yè)務(wù)管理是怎么樣。很多企業(yè)經(jīng)常說，我要打造我的組織活力，從管控政策下手，我每兩周開一次全員會(huì)，這個(gè)事情并不能根本提升一個(gè)企業(yè)的組織活力。核心的是打好地基，建好中層，然后再用體系和方法固化下來。

　　同時(shí)，還有哪些可以做好組織活力?

　　首先，組織活力是需要以價(jià)值為中心的，這跟我們說到的人越來越在乎創(chuàng)造價(jià)值，而不是簡單地為了生存找一份工作。因?yàn)楦鶕?jù)馬斯洛的定義，當(dāng)你的資金到了一定安全度的話，更多后續(xù)的自我激勵(lì)是通過價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所以一個(gè)企業(yè)如果想保持活力，最終一定是導(dǎo)向價(jià)值創(chuàng)造;第二，我們看到，這個(gè)企業(yè)需要做到以人為本，如果不關(guān)注這些人或者不關(guān)注人的狀態(tài)的話，是很難有活力的，造成人小的夢想和大的理想破爛，這個(gè)網(wǎng)可能織不好。

　　此外，一個(gè)開放共享的土壤會(huì)有利于組織活力的增長。我們有兩個(gè)手段放大組織活力在公司的表現(xiàn)，一個(gè)是不斷引入變化，我們看到阿里包括美團(tuán)，經(jīng)常性做組織上大的調(diào)整，保持這種不斷的變化，其實(shí)是保持一個(gè)組織活力的方法，因?yàn)樗粩鄷?huì)有新、會(huì)有變，所以這個(gè)組織不斷的會(huì)有一個(gè)學(xué)習(xí)的能力和重新出發(fā)的感覺。

　　同時(shí)還有一個(gè)自我批判，或者自我批評。因?yàn)橹挥凶鲎晕曳此寄軌蜃霾粩嗟牡?，如果你停止了發(fā)展，當(dāng)你不去做自我批評和成長的再度復(fù)盤，那你也很可能很難往前進(jìn)，所以組織也需要不斷精進(jìn)和迭代自己，需要自我迭代和自我批評的精神。

　　最后帶來的是，什么是組織活力的表現(xiàn)?應(yīng)該是很有目標(biāo)感、非常敏捷、不斷做創(chuàng)新創(chuàng)造的精神面貌和形態(tài)，這是我們看到關(guān)于組織活力的土壤、放大器以及它的體現(xiàn)。

　　具體我講一下為什么組織活力這么的重要，我先從一個(gè)正面案例給大家做一個(gè)分享。我要講的這個(gè)公司是華為，無論是尋找這樣的土壤還是用這樣的放大器，幫助他們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)的業(yè)務(wù)跨越。

　　首先，以價(jià)值為中心，在座的大家都了解，華為企業(yè)文化大家都很簡單，叫做以客戶為中心，叫以奮斗者為本，堅(jiān)持長期艱苦奮斗。以客戶的價(jià)值為中心這一點(diǎn)，任總每一次發(fā)言包括企業(yè)的工作里面都有深刻的體現(xiàn)，文化這么的簡單，從上層底層文化上，華為是踐行以客戶為價(jià)值中心的。

　　同時(shí)，華為也是非常關(guān)注每一個(gè)人的，舉一個(gè)例子，華為提到的讓聽到炮火的人做決策，其實(shí)就是在關(guān)注這個(gè)人是什么樣，這個(gè)人的狀態(tài)是什么樣，只有在前線的士兵，聽到最大的聲音做出最好的決策，而且不單單是給決策權(quán)，還要培養(yǎng)華為所有的新進(jìn)員工，是有一對一的導(dǎo)師機(jī)制的。每一個(gè)導(dǎo)師都是華為2到3年的干部，不單會(huì)對這些新人做業(yè)務(wù)上的知識(shí)培養(yǎng)，還會(huì)對這些新人做思想上的培養(yǎng)，這些人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，工作理念習(xí)慣的矯正以及統(tǒng)一，他們關(guān)注到最小的業(yè)務(wù)單元，每一個(gè)個(gè)體。

　　并且他們也非常提倡開放共享，他們內(nèi)部需要去共享信息的時(shí)候，非?？焖偃プ龉蚕?。他們內(nèi)部財(cái)務(wù)共享中心的系統(tǒng)，可以做到整個(gè)的年報(bào)在11天的時(shí)間就出初稿。我們知道財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對于你的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)決策起到非常重要的作用，那么需要知道的這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的人，可以在短短11天的時(shí)間內(nèi)，就可以知道他所需要的信息，他們其實(shí)做到信息高速流轉(zhuǎn)，盡量的共享。

　　引入變化，如何通過引入變化改善組織活力?我們都知道華為的銷售有一個(gè)政策叫做非屬地機(jī)制，就是說，你來華為做銷售，你不能去你的戶籍所，也就是你的老家，一定要去到你不熟悉的城市做鍛煉，這是銷售一線干部。第二在人力資源晉升過程當(dāng)中一定要看這個(gè)干部之前有沒有做過其他的業(yè)務(wù)線，其他的職能，有沒有海外經(jīng)驗(yàn)，是不是做過其他的地區(qū)，是不是在最艱難的情況下打過勝仗，于是才可以晉升。不斷給組織引入很多的變化，甚至在頂層有輪值方案，從頭部到腰部再到頭部，整個(gè)華為都有頻繁變化引入變化輪崗的機(jī)制。而這也給他們這個(gè)巨大的組織帶來非常多的活力。

　　自我批評。我們知道2018年初的時(shí)候有一個(gè)很有意思的新聞，是一個(gè)內(nèi)部的全員的通報(bào)信，其中直接批評了任正非10條，最后結(jié)論也是實(shí)實(shí)在在罰了任總100萬，包括時(shí)任三位輪值CEO，每人都罰了50萬。他們自我批評不單單是在口號(hào)上，也是實(shí)實(shí)在在的踐行，他們有批評大會(huì)，叫做燒不死的鳥是鳳凰。一樣的概念，就是只有你去面對了問題，面對了自我犯的錯(cuò)誤，能夠去自我反思，能夠去復(fù)盤，才能往前進(jìn)。

　　我們可以看到華為在剛剛講的所有的這些抓手都做了正確的動(dòng)作，帶來的結(jié)論和現(xiàn)象也是一只會(huì)跳舞的大象。一個(gè)巨無霸的公司，上萬人、幾十萬的公司是很難去跨越各個(gè)時(shí)代，或者說能夠去敏捷地跳舞的，而我們看到的華為，其實(shí)它從傳統(tǒng)通信業(yè)到了移動(dòng)終端，以及業(yè)務(wù)，華為云的跟進(jìn)，包括到未來他們的IoT和5G整個(gè)的發(fā)力，我們看到這樣一個(gè)公司是有不斷的創(chuàng)新和自我創(chuàng)新能力的，能夠抓住一個(gè)又一個(gè)時(shí)代的變化。

　　我們相信它能抓住這些的核心本源是因?yàn)樗娴陌呀M織活力作為了一個(gè)公司的絕對的核心，在通過各個(gè)方面的抓手，從文化、從它的開放共享，從它的引入變化和自我批判，帶來的結(jié)果也非常的理想。對每個(gè)企業(yè)和人力資源從業(yè)者都有相應(yīng)的借鑒意義。

　　我們再看相對負(fù)面一點(diǎn)的案例，就是在組織活力方面，樂視是成也組織活力，敗也組織活力。最早樂視這個(gè)戰(zhàn)略是平臺(tái)化+生態(tài)化，他們想做小微的經(jīng)營，用大平臺(tái)來連接消費(fèi)者和需求端，從而去提供一個(gè)生態(tài)的交付方式。

　　整個(gè)愿景是很大的，但是在組織方面沒有跟上這個(gè)戰(zhàn)略，過程中只顧狂奔沒有看到這個(gè)問題。我們看到幾個(gè)點(diǎn)可能有所不足，第一，在以客戶為中心的上面，當(dāng)整個(gè)基調(diào)更高的時(shí)候，進(jìn)來的一些人，包括組織的一些結(jié)構(gòu)并沒有讓他能夠最佳地去關(guān)注在以客戶為核心的這個(gè)價(jià)值方面。

　　同時(shí)大面積地去重金挖人，招來了很多的人才，但是并沒有關(guān)注到這些人每一個(gè)人的小夢想，所以在最終編織樂視的大夢想的時(shí)候，沒有做到以人為本，導(dǎo)致整個(gè)組織的理想沒有編織到一起。

　　所謂協(xié)作共享的也很有限，每個(gè)事業(yè)平臺(tái)相對比較離散，他們的事業(yè)部之間的扯皮或者說資源的冗余，甚至一些內(nèi)耗，導(dǎo)致最終整個(gè)初心是好的，但結(jié)果不好。

　　這是組織活力對一個(gè)企業(yè)多么重要，只有當(dāng)組織具備這樣的活力，這樣的戰(zhàn)略才能得以支持和實(shí)現(xiàn)，如果你沒有很好的搭建一個(gè)有活力的組織，你的戰(zhàn)略和路徑很有可能跑偏。

　　組織活力，以創(chuàng)造者為本

　　既然組織活力如此重要，那么如何打造組織活力?

　　我們認(rèn)為組織活力應(yīng)當(dāng)是以創(chuàng)造者為本。如果我們每一個(gè)公司能夠打造好以創(chuàng)造者為本的氛圍、文化、基調(diào)的話，我相信組織活力是伴隨而來的副產(chǎn)物。

　　怎么去做?我們有三個(gè)導(dǎo)向和我們覺得可以去做的抓手。

　　·讓組織成員看得見價(jià)值創(chuàng)造

　　·回歸人，關(guān)注人的需求和價(jià)值

　　·營造創(chuàng)造者文化

　　第一個(gè)就是我們要讓每個(gè)組織成員看到價(jià)值創(chuàng)造。德魯克也講過一句經(jīng)典的話，企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)造客戶，所以就像前面我也講到了Moka的存在就是為了幫助中國人力資源行業(yè)能有所前進(jìn)，我們幫助每一個(gè)客戶解決人力資源信息化推進(jìn)過程中的一些痛點(diǎn)，那么我們存在就有意義。

　　其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都是這樣，創(chuàng)造了客戶就解決了問題，解決了一些客戶的痛點(diǎn)，創(chuàng)造了一些價(jià)值。

　　舉一個(gè)例子，海爾是怎么做的呢?如果大家去看張瑞敏在各個(gè)地方發(fā)言都會(huì)講的一點(diǎn)叫做“人單合一”。“人”是企業(yè)中的人，可以是員工，也可以是團(tuán)隊(duì)，小微組織等等?！皢巍本褪撬锌蛻?，這些客戶的需求，他們希望海爾做到的就是每個(gè)小微組織和他的客戶需求有直接的連接。

　　首先，這是一個(gè)理念，以客戶為中心為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)他們在做組織形態(tài)的時(shí)候，海爾做了非常多小微組織形態(tài)，讓每個(gè)員工和每個(gè)最小單元直接面對客戶的價(jià)值，去交付和創(chuàng)造客戶。同時(shí)做到“人單酬合一”，為創(chuàng)造客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的問題解決，做到權(quán)責(zé)利三者，共同合力為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

　　第二個(gè)案例我們看到的海底撈，國內(nèi)現(xiàn)象級(jí)的一個(gè)餐飲行業(yè)代表，他們有一個(gè)師徒制，回歸到了人，關(guān)注人的核心需求和價(jià)值，從而激發(fā)出來了人的善意和潛能。

　　怎么做的呢?張勇提到只有三件核心的事，就是授權(quán)、尊嚴(yán)、關(guān)注本質(zhì)。

　　什么樣的授權(quán)?餐飲行業(yè)很少有給到一線服務(wù)員免單的權(quán)利他們做到了，這個(gè)是給予每一個(gè)最小單元極大的授權(quán)和空間。

　　第二是尊嚴(yán)，他們對員工無論是吃住還有待遇是比一般的餐廳要高的，讓每一個(gè)服務(wù)員每一個(gè)店長在海底撈有一個(gè)職業(yè)晉升和發(fā)展，非常關(guān)注每一個(gè)員工的成長和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，他們給這些人足夠的尊嚴(yán)。

　　第三點(diǎn)叫做關(guān)注本質(zhì)。他們每個(gè)門店考核只有兩點(diǎn)，沒有任何的財(cái)務(wù)指標(biāo)，一是客戶滿意度，二是員工的努力程度。跟華為不謀而合，客戶滿意度無非就是以客戶為中心，員工努力程度無非是以奮斗者為本。

　　同時(shí)他們通過師徒制喚起整個(gè)組織的利他之心，不斷培養(yǎng)一個(gè)個(gè)徒弟的門店、徒孫的門店。他們的收入，自己做店長的這個(gè)門店只給0.4%提成，可以拿徒弟的門店3.1%的提成，通過徒弟的店賺的錢是自己店的10倍。同時(shí)，他的徒弟成為一個(gè)店長之后還要考慮我要給我的師父賺錢，所以人和人之間的善意會(huì)被極大的激發(fā)出來，一個(gè)家族可以有5到12個(gè)人。這樣的一個(gè)師徒制的方式，極大地喚醒這個(gè)組織的利他之心，每個(gè)店長和師父愿意培養(yǎng)更多的徒弟，然后每個(gè)徒弟愿意更好地工作回饋他的師父。

　　同時(shí)，他們還有一個(gè)方式更大地激發(fā)每一個(gè)人的潛力，通過計(jì)件的運(yùn)營思維做整個(gè)門店的管理。之前一個(gè)固定的方式一個(gè)服務(wù)員看三個(gè)桌子，收一個(gè)固定的薪酬，后來他們通過計(jì)件，每做一個(gè)服務(wù)動(dòng)作，比如說給這個(gè)客戶解決一個(gè)投訴，或者說給這個(gè)客戶做了一次點(diǎn)菜，把每個(gè)動(dòng)作做了細(xì)分，通過計(jì)件來做這個(gè)工作。本來是一個(gè)人看3個(gè)桌子，變成三個(gè)人看10個(gè)桌子，工作量沒有區(qū)別，但是每個(gè)員工的積極性有很大的提高，每個(gè)人會(huì)對每個(gè)工作計(jì)件細(xì)節(jié)非常的小心。

　　所以我們看到海底撈的運(yùn)營機(jī)制，像前面說的，運(yùn)營是一個(gè)上層建筑，包括喚醒師徒制的利他之心包括管理理念，都是在關(guān)注每一個(gè)人的價(jià)值需求和創(chuàng)造，關(guān)注這樣的方式企業(yè)也會(huì)做好自己的組織活力。

　　還有一個(gè)方式，就是營造創(chuàng)造者文化。

　　放一個(gè)我2013年的照片，這是我當(dāng)時(shí)在Facebook參加黑客馬拉松。他們鼓勵(lì)hacker文化，在全美找了一些有hacker文化的人，24小時(shí)不睡覺，寫出一個(gè)程序，最終我們的團(tuán)隊(duì)拿了北美的第一，一人發(fā)了一個(gè)谷歌的手機(jī)。如果各位有了解的話，這個(gè)國際巨頭科技公司提倡的一個(gè)創(chuàng)造者的文化叫move fast，break things，并不怕你去毀掉一些東西。Facebook網(wǎng)站經(jīng)常宕機(jī)，他們并不害怕說我的程序員上線一些東西引起一些bug和宕機(jī)。但是他鼓勵(lì)的是什么?盡快去做。

　　后來我回國創(chuàng)業(yè)，也把這個(gè)方式引入了自己的公司，我們也不斷地做turbo week、Hackathon，我在自己的公司也會(huì)鼓勵(lì)大家。我們看到人力資源有哪些可以創(chuàng)造創(chuàng)新，是不是可以用知識(shí)圖譜解決人力資源的簡歷篩選?是不是我們可以用一些AI技術(shù)賦能企業(yè)快速招人?我們激勵(lì)每一個(gè)員工去創(chuàng)造和開發(fā)，甚至把一些想法帶到生產(chǎn)環(huán)境和客戶手中，我覺得營造創(chuàng)造者的文化可以極大激發(fā)組織活力。

　　這是我分享的三個(gè)手段幫助激發(fā)組織活力，用創(chuàng)造者的文化，用關(guān)注到每一個(gè)人的價(jià)值和需求，以及前面海爾講到的讓每一個(gè)人直接創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造客戶。

　　剛剛講了那么多的方法，最后還想落到一點(diǎn)就是說關(guān)于幫助大家做好組織活力的事情，Moka可以幫大家做哪些事情?也是我們的一份利他之心。

　　我先分享一個(gè)案例，美國一個(gè)公司叫谷歌，提的一個(gè)用人觀是通過招聘來激發(fā)組織活力，首先用人觀，在招聘上的投資將會(huì)是一個(gè)企業(yè)最好的投資，招錯(cuò)一個(gè)人后面再做培養(yǎng)和輪崗，對組織消耗都很大。谷歌每年會(huì)收到200多萬簡歷，會(huì)有一個(gè)非常嚴(yán)格的篩選過程，只有5000人能入職，錄取率只有0.25%，堪稱可能是美國最難進(jìn)的一個(gè)地方。

　　首先人才觀是激發(fā)有活力的組織，要招的人叫做smart creative。他們對這個(gè)人有非常嚴(yán)苛的定義，不是說在專業(yè)領(lǐng)域非常非常強(qiáng)，而是希望有第一性原理的思考的能力，能不斷地學(xué)習(xí)，不局限在自己的工作崗位。我2013年面試谷歌的時(shí)候，他當(dāng)時(shí)問我，如果我給你一個(gè)情感的API，你可以做什么樣的產(chǎn)品?他問的問題都是非常開放，看你怎么思考，他們非常關(guān)注自我學(xué)習(xí)能力和迭代能力。他們要招的這樣的人每一個(gè)人都很有彈性，每一個(gè)人都很富有活力，招來之后也更容易活躍組織。

　　這樣的人很難招，他怎么做的呢?就擴(kuò)大他們的漏斗，他們通過全員招聘的方式，讓每一個(gè)人去做內(nèi)推，推薦你喜歡和他一起工作的人。有個(gè)說法是HR是招不來好的工程師的，HR可能知道好的HR長什么樣，但不知道好的工程師長什么樣。工程師招工程師，產(chǎn)品經(jīng)理招產(chǎn)品經(jīng)理，他們非常鼓勵(lì)專業(yè)領(lǐng)域的人做內(nèi)推和員工推薦，從而做到全員招聘。

　　擴(kuò)大漏斗之后如何篩選呢?他們有一個(gè)非常好的面試官培養(yǎng)體系，在谷歌，不是每一個(gè)人都可以直接去當(dāng)面試官，每個(gè)面試官他的面試記錄也會(huì)被企業(yè)記錄下來。面試這么多人，看人看得準(zhǔn)還是不準(zhǔn)，哪些面試題能篩選出來人才，哪些不能?包括他們會(huì)用數(shù)據(jù)來看，曾經(jīng)谷歌招聘面試有7輪、8輪、9輪、6輪面試，后來通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，6輪面試之后，每一輪面試并不能提升他們的招聘效率，所以就把面試定在了6輪。

　　他們有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖嚬倥囵B(yǎng)體系，幫助他們做好漏斗的篩選，還有科學(xué)決策機(jī)制，他們有一個(gè)hiring committee，這也是谷歌的創(chuàng)始人最為自豪的，說他把斯坦福大學(xué)抄來的方式，用到了企業(yè)運(yùn)營，他覺得開創(chuàng)了人力資源的先河和變革。斯坦福有一個(gè)學(xué)生委員會(huì)，會(huì)看這個(gè)學(xué)生有什么才藝和訴求，有什么樣的潛力。而谷歌也用同樣的方式，一輪面試面什么題，二輪面試面什么題，三輪面試官看他的軟性還有技能……每個(gè)人從不一樣的面看完之后，會(huì)有一個(gè)更好的決策，最終篩選出這些能帶著他們組織有活力地往前走的這些人才。

　　所以谷歌通過他們在招聘上的投資，做好通過招聘激活組織。講了谷歌是怎么做，那么Moka能幫各位做什么呢?

　　我們認(rèn)為，幫助企業(yè)像谷歌一樣招聘是我們能帶給國內(nèi)企業(yè)的。我們做了這樣的一套全流程的招聘管理系統(tǒng)，我們認(rèn)為打造一個(gè)更高效的招聘機(jī)器，通過招聘真的能帶動(dòng)你的企業(yè)，招來有活力的人，激發(fā)出你的組織活力。

　　除此之外，數(shù)據(jù)是數(shù)字化產(chǎn)品對任何業(yè)務(wù)場景的重要貢獻(xiàn)，數(shù)據(jù)能幫我們像谷歌的面試官一樣，還原整個(gè)招聘過程，面試現(xiàn)場，從數(shù)據(jù)分析的角度去回溯整個(gè)招聘過程，幫助提升招聘效能。

　　舉個(gè)例子，今年我看了我的這個(gè)數(shù)據(jù)，我面試了400多人，面試反饋的精準(zhǔn)率大概70%多，也可以看那30%我自己面錯(cuò)的人是什么原因。在這樣的情況下就會(huì)有一個(gè)自我迭代和自我成長。在座的HR同學(xué)也可以把數(shù)據(jù)拉出來，幫助業(yè)務(wù)部門照照鏡子。這些業(yè)務(wù)部門都覺得特別懂業(yè)務(wù)特別懂組織和看人，你們都是HR不懂業(yè)務(wù)，你看人不準(zhǔn)，把這些數(shù)據(jù)拿出來，他也會(huì)知道哪里做得不足。

　　包括沉淀下來的獨(dú)有的人才數(shù)據(jù)庫，在座的各位也有很大的簡歷庫，當(dāng)你挖掘這些簡歷資源遠(yuǎn)比你在市面上發(fā)布職位等著收簡歷快捷得多。這是我們看到怎么能幫助在座的各位企業(yè)打造像谷歌一樣的招聘機(jī)器，從而激發(fā)你的組織活力。

　　我們還看到什么呢?我們看到在人力資源數(shù)字化趨勢與發(fā)展。

　　首先我們看幾個(gè)案例。

　　我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在90后、95后走入職場，我們公司最年輕的一線管理者是98年的，年輕人做事情希望有即時(shí)反饋，想知道這個(gè)事做砸了還是做好了，你對他物質(zhì)激勵(lì)是次要的，第一位更多的是價(jià)值認(rèn)可和反饋，更靈活的績效評估系統(tǒng)是可以幫助大家管理年輕的勞動(dòng)力的。

　　阿里他們自己在開完會(huì)之后都會(huì)做直接會(huì)后的反饋，就是這個(gè)會(huì)開完了，你覺得哪些同學(xué)開會(huì)開得棒，哪些發(fā)言不好，哪些地方不好，更實(shí)時(shí)地反饋。

　　同時(shí)，要做好更多的動(dòng)態(tài)目標(biāo)透明和管理。每個(gè)人之間的目標(biāo)關(guān)系有一個(gè)鏈接，知道企業(yè)的CEO在忙這些事，當(dāng)然我覺得是在可透明的范圍，可透明的戰(zhàn)略方向上，每個(gè)人目標(biāo)上做好連接和一致之后，對企業(yè)的效能會(huì)有更高的推動(dòng)，因?yàn)槟憬o它更多的信息，他在做他的決策的時(shí)候，更多地知道其他人在怎么想，在往哪個(gè)目標(biāo)推進(jìn)，整個(gè)組織的向量和矢量和方向會(huì)更一致。

　　第二個(gè)我們看到FICO，在美國做信用評級(jí)的公司，他們?nèi)绻粋€(gè)員工入職了，入職后一個(gè)禮拜發(fā)一個(gè)問卷，這個(gè)禮拜工作開心嗎?遇到的問題都會(huì)找誰?你覺得你加入一個(gè)禮拜以后，哪些人是你想要學(xué)習(xí)的榜樣和模范?入職一個(gè)月再問，和三個(gè)月之后再問。傳統(tǒng)人力資源訪談和面訪是很低的，很難觸及到每個(gè)細(xì)胞和單點(diǎn)，當(dāng)用信息化之后可以看到每個(gè)員工的狀態(tài)和行為，幫你診斷哪個(gè)組織的味道和氣味不同。包括做調(diào)研問卷，誰幫助你最多，誰是你的模范榜樣，可以看到組織之間人和人之間的脈絡(luò)，哪些對組織影響最大，哪些是這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的KP。當(dāng)其高管在做調(diào)整的時(shí)候，對組織看得更清楚，而不是平時(shí)的望聞問切，或者說我們一個(gè)一個(gè)來談，你有了更多的數(shù)據(jù)和信息，就有更好的決策。更多關(guān)注企業(yè)敬業(yè)度和員工狀態(tài)的系統(tǒng)，也是一個(gè)趨勢。

　　整體上，剛才提到的更透明的激勵(lì)政策、持續(xù)的反饋和激勵(lì)，包括績效管理和分析系統(tǒng)，員工滿意度的調(diào)查，以及健康生活福利工具，哪個(gè)人最近又看病，或者請假太頻繁，病假太多，關(guān)注到每個(gè)員工，就像前面說到的，以人為本，關(guān)注到最小單元。關(guān)注到這些最小單元的時(shí)候，你才可以通過組織實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，以及跨越一個(gè)又一個(gè)的趨勢變遷。

　　這些是我們看到的人力資源信息化的一些趨勢，也是未來我們會(huì)全力以赴帶大家走到的未來和方向，也是希望Moka給大家?guī)淼氖虑?。我們希望未來的路上跟大家一起?chuàng)造出更多的中國的有活力的組織!