與To C 不同的是，企業(yè)級(jí)服務(wù)面對的是體量更大、決策流程更長的企業(yè)組織，不能像To C一樣快速獲得回報(bào)——如今，即便推出4年耗資數(shù)億的釘釘也未盈利。

第二個(gè)教訓(xùn)是，不僅要切中顯性痛點(diǎn)，還得打深度痛點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)紛享銷客失敗的一大原因是產(chǎn)品形態(tài)還是過于輕量級(jí)，導(dǎo)致產(chǎn)品沒黏性，優(yōu)勢很容易被釘釘洞穿。

紛享銷客最初做的打卡、外勤就是顯性需求，看似剛需，但放棄這家換另一家也不需要太大成本。而銷售流程、營銷自動(dòng)化等深度需求，則具有極大的黏性。

羅旭用“衣服”和“神經(jīng)系統(tǒng)”來比喻二者的區(qū)別，顯性需求就像衣服，可以隨便換；而深度需求是“神經(jīng)系統(tǒng)”，輕易不會(huì)換，換不好會(huì)死人。

其實(shí)在和釘釘開打前，紛享銷客團(tuán)隊(duì)曾自己設(shè)立了一條紅線，燒到了紅線就停手。當(dāng)時(shí)羅旭覺得即使失敗，也在可控范圍內(nèi)。

然而事實(shí)不然?！按鷥r(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象?！绷_旭說。

重回CRM：從中小客戶到大客戶，從輕量級(jí)到連接型

2016年7月29日，慘敗釘釘腳下的紛享銷客進(jìn)行了大規(guī)模裁員。

那個(gè)讓羅旭痛到麻木的日子同樣讓楊智慧難以忘懷：“一邊是留下的，一邊是離開的，大家擁抱著告別，都在哭。很痛苦，我半夜12點(diǎn)躺在沙發(fā)上才哭出來?！?/p>

“很痛，就像坐過山車，意氣風(fēng)發(fā)的時(shí)候，突然急踩剎車。”黃海鈞告訴「甲子光年」。

“但無論是離開的，還是留下的，都很理解我?！绷_旭告訴「甲子光年」，“所以我必須重新振作起來，才能不負(fù)他們。”

2016年10月，從9月的心臟驟停中恢復(fù)過來的羅旭回到公司，他把經(jīng)營交給了別人，開始集中反思紛享銷客的創(chuàng)業(yè)過程。這個(gè)階段，羅旭進(jìn)行了3個(gè)層次的思考：反思自己、看大勢、調(diào)研客戶。

反問自己時(shí)，羅旭想到了最根源也最可怕的問題：中國是不是真的需要CRM？

為什么中國這么多年沒有做出Salesforce？為什么以前八百客做了10年也不成功？

長期以來，中國的銷售是“關(guān)系、情感、利益銷售”不是科學(xué)銷售。從商機(jī)挖掘到“客戶成功”，這一套銷售漏斗、銷售預(yù)測的邏輯很多人搞不明白。

這是不是意味著中國市場未來也不需要“科學(xué)銷售”了？

答案在更進(jìn)一層的對未來大勢的思考中。

羅旭一直喜歡“以終為始”的思考方式。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、5G等技術(shù)帶來的未來一定是一個(gè)“連接型的世界”。

“連接、生態(tài)、開放是關(guān)鍵詞?！绷_旭告訴「甲子光年」，“因?yàn)檫B接，To B的世界會(huì)形成很多流——現(xiàn)金流、業(yè)務(wù)流、信息流，如果還是繼續(xù)做一個(gè)組織內(nèi)的軟件，而不是一個(gè)開放的、生態(tài)的軟件，那是在畫一具恐龍?！?/p>

更多的數(shù)據(jù)、更多的信息，意味著先掌握了數(shù)據(jù)分析方法的玩家會(huì)獲得優(yōu)勢。任何想做大的產(chǎn)品、服務(wù)提供者，都不可能靠“關(guān)系、情感、利益銷售”維持長久的市場地位。

同時(shí)，客戶的細(xì)分度、購買的敏銳點(diǎn)也一直在提高?！半x管理近的不如離客戶近的興奮，離客戶近的不如離交易近的興奮。我們不能再以管理出發(fā)，而是要以客戶出發(fā)，著重構(gòu)建產(chǎn)品的互聯(lián)能力。”羅旭說。

思考中，一個(gè)新的產(chǎn)品定位初步顯現(xiàn)：做連接型CRM。通過一整套系統(tǒng)，打通企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)和企業(yè)之間的信息、業(yè)務(wù)關(guān)系、客戶關(guān)系。

帶著這個(gè)初步想法，2016年冬天，羅旭帶病走訪了幾十家客戶，開始做一線調(diào)研。

紛享銷客的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，客戶的需求是：怎么和自己的用戶/客戶產(chǎn)生更長時(shí)間、更多層次、具有更豐富數(shù)據(jù)的連接。

一家生產(chǎn)冰箱的企業(yè)告訴羅旭，他們希望知道每賣出一臺(tái)冰箱，用戶用了多久，出了什么問題，最后為什么不用了。

而在當(dāng)前的銷售、服務(wù)體系中，廠家的冰箱供給蘇寧等大賣場；在保修階段，由各種指定的維修點(diǎn)來服務(wù)；保修期一過，冰箱進(jìn)入社會(huì)化維修階段，到底出了什么問題，廠家不知道。

“一個(gè)冰箱可能會(huì)用10年，相當(dāng)于后8年，廠家和消費(fèi)者是失聯(lián)的。”羅旭說。

要解決這個(gè)問題，廠家需要的是一套可以連接生產(chǎn)商、賣場（渠道）、保修廠商和社會(huì)化維修廠商的專業(yè)管理系統(tǒng)——在這個(gè)過程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)的玩家都可以因?yàn)樾畔?、?shù)據(jù)共享而獲得效率提升。

這一輪調(diào)研讓羅旭找回了當(dāng)初的“興奮感”，他認(rèn)為擺在紛享銷客面前的一個(gè)新機(jī)會(huì)是：做企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的“智能機(jī)”，而傳統(tǒng)的、服務(wù)單個(gè)公司內(nèi)部流程的產(chǎn)品則是“功能機(jī)”。

“連接型CRM”的產(chǎn)品架構(gòu)逐漸成型。它需要包括三個(gè)層面：

（一）底層基礎(chǔ)能力平臺(tái)：

首先需要構(gòu)建底層基礎(chǔ)能力，搭建PaaS平臺(tái)+開放平臺(tái)。與國內(nèi)其他PaaS平臺(tái)不一樣的是，“連接型CRM”不僅有CRM件，還有流程組件、BPM組件、BI、IM、UI等?！熬拖駱犯咭粯?，你可以選擇模塊組建自己的產(chǎn)品。”羅旭說。

（二）連接型的CRM平臺(tái)：

相比過去的CRM，這一次重塑，主要是增加互聯(lián)能力。

首先是企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)。以往的CRM僅限于銷售部門使用，更側(cè)重售前，客戶進(jìn)來就不管了。而連接型CRM需要將IM、OA、CRM完全打通，將公司全員容納進(jìn)來，圍繞銷售體系協(xié)同，不僅關(guān)注獲客，也關(guān)注后續(xù)的服務(wù)、滿意度和效率。

羅旭舉了一個(gè)例子，在團(tuán)隊(duì)管理中，差旅審批、費(fèi)用審批的OA部分和CRM打通，這樣每次出差就對應(yīng)一個(gè)特定商機(jī)，可以反向測算銷售效率，如平均每個(gè)銷售人員在客戶上花了多少錢，每個(gè)成單的花費(fèi)和時(shí)間等。

第二是B2B的互聯(lián)，幫客戶連接上下游供應(yīng)商。對于客戶輕度聯(lián)系的下游，紛享銷客通過微信企業(yè)號(hào)實(shí)現(xiàn)與客戶CRM系統(tǒng)的連接。對于客戶重度聯(lián)系的下游，需要連接的兩端都使用紛享銷客的CRM——這其實(shí)也給紛享銷客帶來了一種網(wǎng)絡(luò)化的獲客效應(yīng)，當(dāng)說服某個(gè)鏈條中的關(guān)鍵企業(yè)成為其客戶后，這家企業(yè)的上下游企業(yè)也有可能成為紛享銷客的客戶?！半y道一個(gè)個(gè)磕Case就注定是To B的宿命嗎？”羅旭認(rèn)為，就像To C APP中常用的“邀請好友使用”，未來To B市場也可以參考網(wǎng)絡(luò)化獲客的經(jīng)驗(yàn)。

互聯(lián)的第三個(gè)層面是連接用戶，即B2C的連接。這主要指企業(yè)與個(gè)人的連接，比如銷售和企業(yè)管理者間的連接。很多時(shí)候，企業(yè)管理者無法拒絕銷售加他個(gè)人的微信，但是又怕受騷擾。紛享銷客把微信的企業(yè)號(hào)或者服務(wù)號(hào)IM化，通過關(guān)注公司授權(quán)給個(gè)人的服務(wù)號(hào)，就可以在不侵入私人社交空間的同時(shí)建立業(yè)務(wù)聯(lián)系。

（三）以重點(diǎn)行業(yè)大客戶為目標(biāo)：

紛享銷客的目標(biāo)客戶從過去的中小型客戶調(diào)整為特定場景的大客戶。

原因在于，一是大客戶才有深度、重度的CRM需求，二是中小客戶自然死亡率高，續(xù)費(fèi)意愿低，而大客戶更穩(wěn)定，且客單價(jià)更高。

做大客戶，切重點(diǎn)行業(yè)——快消和工程制造業(yè)是目前紛享銷客的重點(diǎn)戰(zhàn)場。羅旭解釋，這兩個(gè)行業(yè)對銷售自動(dòng)化有較強(qiáng)需求，因?yàn)樗麄冇泻芏嘞掠?，需要很?qiáng)的互聯(lián)功能。

“PaaS+ SaaS是核心能力，互聯(lián)+行業(yè)場景是獨(dú)特價(jià)值?！绷_旭如此總結(jié)紛享銷客的“連接型CRM”。

如今，這種價(jià)值得到了部分印證。

神策數(shù)據(jù)在今年4月正式成為紛享銷客的用戶?！肮緝?nèi)部的整個(gè)業(yè)務(wù)流程和運(yùn)轉(zhuǎn)都在紛享銷客上實(shí)現(xiàn)。市場、銷售、售前、專業(yè)服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)部門都通過這套系統(tǒng)完成協(xié)作與業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)。之所以選擇紛享銷客，是因?yàn)榧娤礓N客的CRM和神策數(shù)據(jù)自身的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)完整的數(shù)據(jù)對接和打通，幫助神策數(shù)據(jù)多部門實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)全流程可追蹤和可分析，提升整體線索轉(zhuǎn)化率和贏單率?！鄙癫邤?shù)據(jù)市場VP楊嵐欽告訴「甲子光年」。

定位的再度變化，對團(tuán)隊(duì)提出了新需求。

2017年7月，羅旭結(jié)束了2016年9月開始的“半工作狀態(tài)”，全力抓運(yùn)營和管理，開始對紛享銷客組織架構(gòu)進(jìn)行大調(diào)整。

原來的地推式銷售人員變成了顧問式銷售人員。后者意味著提供更加深入場景的解決方案?！皹I(yè)務(wù)的復(fù)雜性是以往的3、4倍?！绷_旭說。

楊智慧告訴「甲子光年」：“紛享銷客對銷售人員的考核方式也從原來的客戶數(shù)變?yōu)槿司鶈萎a(chǎn)，簽單時(shí)長也從原來的幾小時(shí)、幾天變?yōu)橐粋€(gè)月?！?/p>

到2017年10月，紛享銷客的營收開始重新回到上升軌道。

2018年1月23日，在看到業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的改善后，金蝶國際宣布戰(zhàn)略投資紛享銷客。

金蝶投資部總經(jīng)理文然有一次和羅旭吃飯時(shí)聊到客戶，發(fā)現(xiàn)部分金蝶云的客戶也是紛享銷客的客戶。而且從戰(zhàn)略部署上，金蝶的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃，企業(yè)服務(wù)工具的一種）做得好，但在紛享銷客擅長的CRM領(lǐng)域卻缺少布局。

“產(chǎn)品上可以協(xié)同，渠道上可以復(fù)用?！苯鸬顿Y部總經(jīng)理文然對「甲子光年」總結(jié)。

此外，對紛享銷客團(tuán)隊(duì)的文化認(rèn)同也是金蝶戰(zhàn)略投資的一個(gè)原因。“舉例一個(gè)小故事，在接觸過程中，雙方從來沒有一起吃過一桌飯，都是吃盒飯，因?yàn)槎际羌兇庾鍪碌娜?。而且團(tuán)隊(duì)在經(jīng)歷過重創(chuàng)后，變得更加堅(jiān)強(qiáng)了?！蔽娜徽f。

2018年上半年，紛享銷客獲得了較高速度的增長。據(jù)羅旭透露，現(xiàn)在紛享銷客每季度營收增長為25%。2018年第一季度市場份額重回第一,是第二名的2.5倍。銷售效率達(dá)到歷史最高，銷售團(tuán)隊(duì)每人次帶來的收入提高了7倍，客單價(jià)從2017年7月到現(xiàn)在提高了5倍。

2018年7月14日，剛剛開完半年總結(jié)會(huì)的羅旭心情不錯(cuò)?！按蠹液芨吲d，發(fā)現(xiàn)我們是打不死的小強(qiáng)?！?/p>

中國企業(yè)服務(wù)未來：資源整合，集體長跑

紛享銷客跌宕起伏的七年，同時(shí)也是中國企業(yè)服務(wù)由沉寂到興起，到泡沫再到回歸理性的七年。其七年的“踩坑史”為整個(gè)賽道提供了豐富的案例和思考?！讣鬃庸饽辍箍偨Y(jié)如下4點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：

經(jīng)驗(yàn)1：痛點(diǎn)、癢點(diǎn)是不同的。

協(xié)作是癢點(diǎn)，帶來真正效益提升的銷售、交易才是企業(yè)客戶的痛點(diǎn)。

經(jīng)驗(yàn)2：別想一口吃個(gè)胖子，比起平臺(tái)級(jí)機(jī)會(huì)，To B創(chuàng)業(yè)公司更適合做深、做重。

這一條反思尤其適合當(dāng)下的市場——2018年，企業(yè)服務(wù)市場回暖，阿里釘釘、騰訊企業(yè)微信正面競爭，今日頭條推出企業(yè)級(jí)IM產(chǎn)品Lark，美團(tuán)王興說互聯(lián)網(wǎng)下半場的機(jī)會(huì)是“To B”。大小巨頭都看準(zhǔn)了這個(gè)市場，創(chuàng)業(yè)公司更應(yīng)該做深、做重，做出客戶無法輕易替換的、滿足特定需求的粘性產(chǎn)品。

經(jīng)驗(yàn)3：To C的補(bǔ)貼、廣告等邏輯不適用于to B。

做消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，流量是一切，規(guī)模、增速是關(guān)鍵，用戶的判斷也常常是基于情感等因素的沖動(dòng)性選擇，所以補(bǔ)貼、廣告的邏輯有效。而在To B領(lǐng)域，用戶是理性企業(yè)組織，決策周期長，決策因素復(fù)雜，滿足其需求才是關(guān)鍵。

經(jīng)驗(yàn)4：客戶服務(wù)=銷售+服務(wù)，銷售是吃飯，服務(wù)是消化，不能只吃飯不消化。

具體到CRM賽道，輕量級(jí)的“打卡應(yīng)用”已被證明粘性不足，未來的趨勢是打造銷售、服務(wù)的閉環(huán)，并進(jìn)一步連接上下游，形成開放生態(tài)。

作為中國企業(yè)服務(wù)SaaS賽道的早鳥，紛享銷客和所有同行者未來將面對的，是一個(gè)有更多玩家和更多合作空間的復(fù)雜市場。從行業(yè)大戰(zhàn)到開放合作，到巨頭紛紛布局，未來，中國的企業(yè)服務(wù)市場將進(jìn)入一個(gè)“故事高發(fā)期”，開放生態(tài)、資源整合已成為行業(yè)整體趨勢。

“2015、2016年SaaS受資本熱捧，一有項(xiàng)目就能拿到投資，但現(xiàn)在不同了。大家認(rèn)識(shí)到To B生意本身是長久的，需要不斷地磨合，所以戰(zhàn)略投資、資源整合變得重要。”文然告訴「甲子光年」。

如今，羅旭的心態(tài)也變得更從容平和，希望大家都好?！艾F(xiàn)在不跟誰打，專注做自己的事，做生態(tài)，做開放。”甚至，說起曾經(jīng)的對手釘釘，羅旭也表現(xiàn)出了更開放的心態(tài)?！安慌懦院笤卺斸斏献鯟RM?！绷_旭說。

采訪之中，羅旭專門拜托「甲子光年」：“請一定要在文章中感謝下曾經(jīng)的紛享銷客老兵，更要鼓勵(lì)下中國的企業(yè)服務(wù)、SaaS、CRM行業(yè)。行業(yè)未來的價(jià)值非常值得期待?！?/p>

走入2018年，企業(yè)服務(wù)賽道重新回暖。

第一季度，企業(yè)服務(wù)仍是最熱門的創(chuàng)投賽道。根據(jù)VC SaaS的數(shù)據(jù)，相關(guān)投資數(shù)量是267件，與第二名和第三名拉開了明顯差距。

整個(gè)企業(yè)服務(wù)市場，發(fā)生在中國經(jīng)濟(jì)從粗放走向精細(xì)化運(yùn)營、整體商業(yè)能力環(huán)環(huán)升級(jí)的大勢之中。新舊交替，如同新公路系統(tǒng)的鋪設(shè)，工程錯(cuò)綜復(fù)雜，有人修主干道，有人修支道，有人造車，有人疏導(dǎo)交通——最終，市場需要協(xié)力，才能讓更多企業(yè)走入這個(gè)更高速、更現(xiàn)代化的系統(tǒng)。

市場逐漸學(xué)會(huì)耐心等待這個(gè)問題的答案：在這個(gè)新生態(tài)系統(tǒng)的崛起之潮中，誰能最終留在它的共建者名單中。

編輯 | 張茹雅

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