在剛剛結束的洛可可創(chuàng)新設計集團咨詢業(yè)務升級發(fā)布會上，洛可可咨詢CEO、洛可可咨詢與設計首席創(chuàng)新官、洛可可創(chuàng)新設計集團合伙人李凡聰以《大產品時代，創(chuàng)新者的窘境與機會》為題，分享了洛可可17年來在產品創(chuàng)新上的經(jīng)驗和方法，并發(fā)布了洛可可咨詢首創(chuàng)的“產品引力法則”，引起業(yè)界廣泛關注。

演講伊始，李凡聰以“大產品”概念切入，他指出，“從移動互聯(lián)網(wǎng)到智能物聯(lián)網(wǎng)，從AR、VR、機器人到現(xiàn)在的元宇 宙，我們經(jīng)歷了中國產品創(chuàng)新大變革的重要十年。在這個過程里，產品的定義也在不斷演進和延伸。我們現(xiàn)在所說的產品，早已不是單純的物理型、實體產品，還包括無形的服務產品、內容產品、數(shù)字產品、智能產品、空間產品、系統(tǒng)性產品，以及近期炙手可熱的NFT虛擬產品、數(shù)字人等等，所以我們拋出了‘大產品時代’這樣的一個概念，其背后源自于新用戶、新技術、新商業(yè)的推動，這也是今天產品創(chuàng)新的時代背景?！?/p>

李凡聰表示，“對于產品創(chuàng)新來講，一個非常重要的詞叫‘品類創(chuàng)新’。如何在一個紅海市場里找到未被發(fā)現(xiàn)的全新品類？如何從零到一創(chuàng)造一個全新品類？當企業(yè)規(guī)模日漸壯大，如何系統(tǒng)化地管理多產品線？這些都是企業(yè)主在產品創(chuàng)新中非常重要的訴求。伴隨企業(yè)的市場規(guī)模、成長速度的不同，目標用戶類型有所不同，產品的品類在不同的發(fā)展階段，也對應不同的挑戰(zhàn)和痛點。”

洛可可過去17年間，服務了200多家世界與中國500強客戶、5000多家中大型客戶，深入智能機器人、消費零售、交通出行、醫(yī)療健康、文化創(chuàng)意、公共事業(yè)等十余個縱深行業(yè)、100多個行業(yè)類目，助力萬余款爆品誕生與成功上市，參與和見證了諸多產業(yè)創(chuàng)新的第一次?；诋a品創(chuàng)新的經(jīng)驗累積，李凡聰通過經(jīng)典案例的分析和復盤，總結了具有借鑒意義的三種產品創(chuàng)新模式。

“紅?！笔袌龃蚍ǎ簣鼍膀寗?錯位競爭

紅海品類 X 新場景 X 新體驗=品類進化

時間回溯至2016年，當時擁有3億用戶、600萬日活的唱吧App找到了洛可可，想探討唱吧App還有哪些商業(yè)可能性。不得不說，未雨綢繆是市場領先者的一個通常思路。唱吧在App發(fā)展良好的時期，已經(jīng)在思考如何破題，找到增長的第二曲線。

但通往目的地的道路并不平坦。 首先，要想順利的實現(xiàn)商業(yè)價值，要么增加app內的付費渠道，要么找到app外新的付費載體。前者的困難在于打破用戶對app現(xiàn)有認知，可能降低用戶忠誠度，后者的難點在于這個載體需要承載新的服務、新的體驗，發(fā)現(xiàn)極為困難。不過洛可可在經(jīng)過充分的市場調研以及多輪創(chuàng)意碰撞后，發(fā)現(xiàn)了麥克風作為唱吧新商業(yè)載體的可能性。但專業(yè)的麥克風本身已經(jīng)是一個成熟且競爭激烈的品類，是典型的紅海，想從品類內部取得突破幾乎是一件不可能的事。不過李凡聰認為“找到產品使用的“新場景”，為用戶提供“新體驗”，就有機會在紅海中實現(xiàn)品類進化?！耙源俗鳛槌霭l(fā)點，洛可可與唱吧團隊合作，在大量用戶調研及場景模擬后發(fā)現(xiàn)了新的場景洞察，找到了新的用戶需求，從“能唱歌”到“唱好聽”、“隨時隨地都能唱”?！俺甥溈孙L”最終成績的取得，驗證了“新場景”所帶來的“新體驗”可以拉近產品與用戶間的距離，這也成為“產品引力法則“的重要組成部分。

品類突圍打法：用戶驅動 體驗為先

傳統(tǒng)品類×新用戶×新場景=品類突圍”

而 “海底撈自熱鍋”的案例則從用戶角度，獲取了更多品類突圍方面的經(jīng)驗。作為國內火鍋界的巨頭，以服務為核心賣點的海底撈占據(jù)著線下火鍋店的半壁江山，成為中高端火鍋市場中極具代表性的品牌。但整個線下火鍋市場的格局及體量已基本成型，如何進一步獲得市場占有是海底撈所面臨的麻煩，在這樣的背景下，海底撈找到了洛可可。

經(jīng)過充分的市場調研后洛可可發(fā)現(xiàn)，從用戶的角度出發(fā)，火鍋的食用場景已經(jīng)發(fā)生了改變。隨著 “懶宅文化”和“一人食”的興起，如何獨自享受火鍋類美食成為了新的用戶痛點。不僅如此，在這個過程中， “隨時吃”的需求也得到了升級，作為以“到店“為典型消費場景的飲食類型，復雜的飲食體驗所帶來的場景限制正是面對新用戶時的另一個痛點。

海底撈自熱火鍋的橫空出世，完成了火鍋從“到店”到“到家”的核心場景轉化，打破了服務的時空限制，創(chuàng)造了新的產品體驗，實現(xiàn)了品類的突破，對使用場景做出了延展，并取得了成功。

現(xiàn)場，李凡聰還對海底撈自熱鍋的成功做出了總結，他表示“站在產品視角，自熱鍋實現(xiàn)了品類突圍，從零到一定義了自熱火鍋的功能和體驗。從品類突圍到產品定義，海底撈實現(xiàn)了從服務創(chuàng)新到產品創(chuàng)新的新增長。將海底撈引以為傲的服務能力遷移到產品上，轉化為產品體驗，是自熱鍋成功的關鍵?！昂５讚频某煽円渤蔀椤爱a品引力法則“中“產品創(chuàng)新質量越重，對用戶引力越強”這一規(guī)則的最好論證。

品類分化打法：品牌驅動 分類整合

品牌矩陣×新細分×新管理=品類分化”

慕思所面臨的問題則更為復雜，作為擁有龐大品牌矩陣和眾多產品線的寢具行業(yè)龍頭，如何滿足細分用戶的產品需求？如何實現(xiàn)不同品牌之間的區(qū)隔？又如何讓企業(yè)品類分化下的產品與品牌創(chuàng)新效率更高？在找到洛可可之前，這些問題成為慕思發(fā)展路徑上的“限速器“。

慕思擁有豐富的產品線及強大的品牌力，即便如此，對各子品牌內部定位的不清晰也導致其一度在品牌發(fā)展方向上陷入迷茫。在了解了慕思的困境后，洛可可迅速做出反應，第一步就是對用戶定位做出了梳理。用戶定位是每個子品牌的航線，清晰的定位能讓每個子品牌能夠精準的找到目標，從而實現(xiàn)各行其道，共力發(fā)展。同時洛可可還致力于產品創(chuàng)新質量的持續(xù)性提升。對于多品牌經(jīng)營的集團型企業(yè)來說，產品創(chuàng)新管理是擴大品牌影響力的根本，也是提效降本的利器。通過產品創(chuàng)新管理，創(chuàng)造更多品牌需求及品牌場景，從而帶來系統(tǒng)化、差異化的產品競爭優(yōu)勢及更大的品牌價值。

在經(jīng)過一系列品牌的內部梳理及優(yōu)化后，慕思的品牌思路變得清晰，在短時間內完成品牌影響力的提升的同時，帶來了銷量上的增長，用實際數(shù)據(jù)佐證了李凡聰在“產品引力法則”中所表達的“通過品牌擴散，放大產品質量，從而實現(xiàn)更大引力”的論斷。

作為產品創(chuàng)新策略的重要方法論，“產品引力法則”伴隨著對品類進化、品類突圍及品類分化的進一步思考而產生，是產品創(chuàng)新過程中客觀規(guī)律的總結。對致力于產品創(chuàng)新咨詢實戰(zhàn)派研究，以國內首家聚焦產品創(chuàng)新戰(zhàn)略的咨詢機構為定位的洛可可咨詢來說，“法則”有著極高的指導價值。正如李凡聰所表述的那樣，用”法則“把握產品創(chuàng)新規(guī)律，用產品創(chuàng)新規(guī)律驅動新商業(yè)變革?！甭蹇煽勺稍儗ⅰ爸χ袊鴱闹圃齑髧呦虍a品創(chuàng)新大國”作為未來發(fā)展的重要目標，雖然通往目標的路艱辛而漫長，但至少我們已看到一個好的開始。