人物語(yǔ)錄：以企為家，其實(shí)是一場(chǎng)雙向奔赴。要在不斷的融合創(chuàng)新中，一方面讓員工以主人翁的心態(tài)去積極工作，另一方面又要讓員工體會(huì)到企業(yè)如“家”的關(guān)懷、并時(shí)刻收獲與“家”共贏的果實(shí)。

阮建陽(yáng)，遼寧中糧可口可樂(lè)聯(lián)合黨委書記、總經(jīng)理，在同時(shí)擁有中糧和可口可樂(lè)雙世界500強(qiáng)基因的企業(yè)中，兼顧聯(lián)合黨委書記和總經(jīng)理雙重身份，以央企實(shí)干創(chuàng)業(yè)派黨員領(lǐng)導(dǎo)者的擔(dān)當(dāng)作為獲得2021年大連五一獎(jiǎng)?wù)?。?017年來(lái)遼工作后，有效打通黨建、經(jīng)營(yíng)頂層融合，以中糧平臺(tái)為起點(diǎn)從“心”出發(fā)，更從“新”出發(fā)，帶領(lǐng)遼寧中糧可口可樂(lè)實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入突破25億元，主力品類市場(chǎng)份額問(wèn)鼎集團(tuán)第一的驕人業(yè)績(jī)。

事實(shí)上，可口可樂(lè)早在1993年就進(jìn)入遼寧，但已于四年前正式加入中糧集團(tuán)，并成為中糧集團(tuán)旗下核心產(chǎn)業(yè)平臺(tái)公司之一。

而在今年42歲的阮建陽(yáng)看來(lái)，自2017年來(lái)遼后，他正在通過(guò)自己的方式實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。

日前采訪中，面對(duì)東西方兩種基因的碰撞與融合，阮建陽(yáng)給出的并不是程式化答案，而是通過(guò)諸多鮮活的例子和生動(dòng)感悟，彰顯出了一種化繁為簡(jiǎn)、潤(rùn)物無(wú)聲的“家企”情懷。

持“家”有“道”，變“打工者”為“主人翁”

遼寧，對(duì)于可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)是擁有二十幾年歷史的成熟市場(chǎng)，但對(duì)于中糧可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)還是剛剛加入的新鮮血液。

整合之初，遼寧區(qū)域有三家工廠和一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，四個(gè)單位沒(méi)有任何隸屬或一致的股東關(guān)系，加上一直以來(lái)黨團(tuán)工會(huì)的不規(guī)范發(fā)展，造成接管時(shí)局面非常復(fù)雜。員工的安撫、企業(yè)文化的導(dǎo)入、扭虧為盈的緊迫等一系列問(wèn)題亟待解決，擺在管理團(tuán)隊(duì)面前的，無(wú)一不是巨大挑戰(zhàn)。

阮建陽(yáng)回憶說(shuō)，在企業(yè)的變革中，思想政治引領(lǐng)起到了穩(wěn)根樹基的作用。整合之初，他通過(guò)大量前期調(diào)研掌握實(shí)際情況，迅速改變了原來(lái)的黨組織渙散局面，梳理完善基層組織架構(gòu)，快速完成了兩個(gè)黨委、十個(gè)支部、四個(gè)工會(huì)的選舉和改選，實(shí)現(xiàn)了黨群組織與公司經(jīng)營(yíng)的緊密結(jié)合。

舉個(gè)最直接的例子，整合之前企業(yè)工會(huì)孤立于經(jīng)營(yíng)之外，支持中心工作不足。而整合后，工會(huì)通過(guò)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用，一邊成為管理層與一線員工雙向溝通的紐帶，讓員工理解企業(yè)目標(biāo)、參與經(jīng)營(yíng)，讓民主文化深入人心，連職工福利發(fā)什么都是通過(guò)大家投票選出來(lái)的;一邊通過(guò)積極開展諸如技能比拼、員工關(guān)懷、團(tuán)隊(duì)融合等各類活動(dòng)輔助推動(dòng)基層效能的激活發(fā)力，營(yíng)造比拼趕超的正能量氛圍。

不僅如此，企業(yè)更突出共產(chǎn)黨員的先鋒模范作用，“是黨員就要亮身份”。在廠區(qū)，有中共黨員身份的員工工牌會(huì)高高豎起，區(qū)別于非黨員工。就是要用儀式感來(lái)體現(xiàn)榮譽(yù)感，從而增強(qiáng)責(zé)任感，發(fā)揮帶頭作用。員工們也逐漸從執(zhí)行力強(qiáng)、但思考能力不足的“被動(dòng)打工者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺e極的主人翁”。

從“心”出發(fā) ，“雷聲大，雨點(diǎn)慢慢下”

變革伊始，首要解決的是“人”的問(wèn)題。一方面，一些不容忽視的歷史遺留問(wèn)題在團(tuán)隊(duì)中逐漸顯現(xiàn);另一方面，變化可能導(dǎo)致部分員工人心不穩(wěn)、疑慮重重。只有從“心”出發(fā)，打開心結(jié)，才能在錯(cuò)綜復(fù)雜的老廠組織中重啟高質(zhì)量發(fā)展。

“黨委在其中發(fā)揮了巨大作用，我們采取‘雷聲大、雨點(diǎn)慢慢下’的方式，由相關(guān)部門與員工一對(duì)一地面談。讓員工認(rèn)可并服從安排，一點(diǎn)點(diǎn)地進(jìn)行調(diào)整?！比罱?yáng)說(shuō)。有直系親屬關(guān)系的流調(diào)不同廠區(qū)予以利益相關(guān)化分解，因身體原因不能到崗工作的及時(shí)安排健康檢查等，當(dāng)然，確有健康原因的依法履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

歷時(shí)三年多的調(diào)整后，遼寧中糧可口可樂(lè)整體團(tuán)隊(duì)水準(zhǔn)和文化風(fēng)貌有了質(zhì)的飛躍，企業(yè)利潤(rùn)由整合前的每年7000多萬(wàn)元，提高到2.1億元，整整翻了三番，著實(shí)讓股東驚訝、驚喜。2020年，遼寧中糧可口可樂(lè)實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入突破25億元、利稅超4億元，主力品類市場(chǎng)份額問(wèn)鼎中糧可口可樂(lè)集團(tuán)第一的驕人業(yè)績(jī)。

“顧家”有術(shù)，一次談判為公司每年節(jié)省800萬(wàn)元

在可口可樂(lè)全系產(chǎn)品的裝瓶生產(chǎn)中，其上游很關(guān)鍵的一環(huán)就是塑料瓶的供應(yīng)與成本控制。

具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的阮建陽(yáng)發(fā)現(xiàn)，在與沈陽(yáng)廠區(qū)塑料瓶供應(yīng)商合作中存在很大的可探討空間。公司不僅承擔(dān)著不低的成本，同時(shí)也缺乏定價(jià)主動(dòng)權(quán)。因制瓶生產(chǎn)就在廠區(qū)內(nèi)，還占用了不小的面積，同時(shí)產(chǎn)生了高額的電費(fèi)等消耗。

為此，阮建陽(yáng)主動(dòng)出擊、尋找可替代的設(shè)備資源，但同時(shí)也積極與原合作商進(jìn)行溝通。最終，雙方商定保持合作，但遼寧工廠卻成功地將制瓶主動(dòng)權(quán)拿到了手中。

由原來(lái)從供應(yīng)商那里購(gòu)買塑料瓶，變成了租供應(yīng)商的設(shè)備自己生產(chǎn)塑料瓶;同時(shí)還把制瓶生產(chǎn)區(qū)位置進(jìn)行優(yōu)化，從而進(jìn)一步降低成本和水電消耗。僅此一項(xiàng)業(yè)務(wù)優(yōu)化，阮建陽(yáng)就幫公司每年節(jié)省了800萬(wàn)元的費(fèi)用。

資料還顯示，2017年以來(lái)，通過(guò)三廠標(biāo)簽整合、瓶胚中心改造、聯(lián)線占地優(yōu)化等多項(xiàng)目?jī)?yōu)化，阮建陽(yáng)帶領(lǐng)公司直接為遼寧工廠優(yōu)化成本2000余萬(wàn)元。大遼寧團(tuán)隊(duì)先后榮獲“最佳裝瓶廠”“企業(yè)文化正能量獎(jiǎng)”“最佳市場(chǎng)執(zhí)行表現(xiàn)獎(jiǎng)”“最佳供應(yīng)鏈進(jìn)步獎(jiǎng)”和“最佳供應(yīng)鏈表現(xiàn)獎(jiǎng)”“最佳創(chuàng)新項(xiàng)目成果獎(jiǎng)”等諸多榮譽(yù)。

“以貢獻(xiàn)者為本”，多角度詮釋“家企”情懷

作為一名中共黨員，同時(shí)也是一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要兼顧黨委書記和總經(jīng)理這一雙重身份，阮建陽(yáng)對(duì)此認(rèn)識(shí)深刻。從企業(yè)角度而言，“一肩挑”是中央強(qiáng)化國(guó)企黨建的重要舉措，可以有效打通黨建、經(jīng)營(yíng)頂層融合;對(duì)個(gè)人角度而言，雙重身份意味著雙重使命、雙重責(zé)任，“擔(dān)子更重了，對(duì)個(gè)人能力也是極大的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)”。

來(lái)遼之前，阮建陽(yáng)的家在青島。初到遼寧工作時(shí)，他個(gè)人經(jīng)歷了一段難忘的“飛機(jī)通勤”歷程。他是每周五最后一個(gè)離開公司的人，下班后直接開車到機(jī)場(chǎng)，坐末班飛機(jī)回青島。而每周一，他又會(huì)乘坐最早的一班飛機(jī)從青島回大連，成為第一個(gè)到崗上班的人。盡管如此，阮建陽(yáng)仍堅(jiān)持送孩子參加周末補(bǔ)習(xí)班，“基本上每個(gè)周六都去”。

也許正是這份工作與家庭兼顧的游刃有余，才會(huì)讓阮建陽(yáng)在貫徹“以貢獻(xiàn)者為本”時(shí)，也始終強(qiáng)調(diào)多角度的立體化詮釋。

譬如“不讓雷鋒吃虧”，他舉例說(shuō)到。之前大連疫情期間，沈陽(yáng)廠區(qū)的營(yíng)銷隊(duì)伍承擔(dān)了更多的銷售任務(wù)。所以在下一個(gè)階段的目標(biāo)制定中，就會(huì)考慮到沈陽(yáng)廠特定時(shí)期業(yè)績(jī)的特異性，不會(huì)在超額之上再加碼，這種細(xì)致入微的考量，不僅體現(xiàn)出公平，也更是凸顯“以貢獻(xiàn)者為本”。

再比如創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，兼顧便捷性、美觀度及成本優(yōu)化，阮建陽(yáng)在全國(guó)首創(chuàng)了可口可樂(lè)易拉罐整箱包裝便攜功能改良。一個(gè)小小的提手，大大提升了節(jié)日期間整箱包裝的消費(fèi)者拿取率，減少了二次包裝 的浪費(fèi)，著實(shí)是小投入大回報(bào)。以消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，靠近、貼近、親近消費(fèi)者的創(chuàng)新嘗試在大遼寧遍地開花。

更值得一提的是，按照以往的市場(chǎng)規(guī)律，每年小年之前是營(yíng)銷旺季，而小年一過(guò)，產(chǎn)品就已進(jìn)入銷售終端等待購(gòu)買。今年春節(jié)前趕上疫情，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常開展，可若就此放棄，也就意味著銷售收入將難以完成。

為此，阮建陽(yáng)和所有員工一起應(yīng)對(duì)戰(zhàn)疫時(shí)光。響應(yīng)國(guó)家“保價(jià)格、保質(zhì)量、保供應(yīng)”的同時(shí)，堅(jiān)持從小年開始送貨到除夕夜當(dāng)天，“十天搶回了一個(gè)億”，確保銷售收入完成。而在保障員工權(quán)益不打折的基礎(chǔ)上，遼寧廠還提出“不降薪、不裁人、多交稅”，真正樹立起了中糧可口可樂(lè)“有擔(dān)當(dāng)，更在乎”的央企風(fēng)范。