一個風(fēng)口形成的時候，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司往往在對外競爭上顯得尤其激進，然而在“修煉內(nèi)功”這一項上并無暇顧及。當(dāng)下正在狂奔的社區(qū)拼團是否有出路？我們就此拋出5個問題，或許對于大多社區(qū)拼團玩家來說，這是“死亡五連問”。

文/林燃 編輯/童慧光 專欄作者

2018年末最火的零售話題當(dāng)屬社區(qū)拼團。接二連三的融資新聞，3個月總計20億的風(fēng)投資金涌入，激勵著無數(shù)前仆后繼的創(chuàng)業(yè)者。故事講得非常動聽：二三線城市消費升級的紅利、C2B背后的供應(yīng)鏈升級、全民零售帶來流量成本的下降……劇本好像在哪里見過？沒錯，和2017年的無人貨架如出一轍。

劇本相似，但結(jié)局會一樣嗎？社區(qū)拼團是否會步無人貨架的后塵？這個敏感的話題，身在其中的人自然不愿也不會承認(rèn)。在短期的、光鮮亮麗的高增長背后，社區(qū)拼團真正的價值點是什么？

社區(qū)拼團的亂戰(zhàn)

探究社區(qū)拼團是否可行之前，我們先來看看社區(qū)拼團賽道的玩家，主要可分為三大類：

1、垂直的原生拼團平臺：如“你我您、食享會、鄰鄰壹”。

2、擁有門店或電商資源的平臺，孵化的拼團業(yè)務(wù)，如快消B2B背景的興盛優(yōu)選、考拉精選，生鮮B2B平臺美菜衍生出的to C項目美家優(yōu)享，本身擁有成熟門店體系又覬覦線上增量的百果園做的米鮮生活，以及蘇寧蘇小團、永輝生活之類等零售巨頭孵化的拼團小程序等。

3、工具類服務(wù)商：多點、訂單兔、蝌蚪精選、蔬東坡等。

據(jù)不完全統(tǒng)計，起碼有20家公司，因急于跑馬圈地進行了全國性布局。雖說中國社區(qū)千千萬，但由于優(yōu)質(zhì)的頭部資源稀缺，導(dǎo)致社區(qū)拼團公司之間的競爭已經(jīng)到了價格戰(zhàn)、互挖團長、收購合并等拼刺刀的實質(zhì)性階段。

十薈團CEO王鵬曾對外透露，十薈團的收購策略是，收購單個城市的企業(yè)，再支持它去覆蓋全省。比如在長沙收購一家企業(yè)，以它為圓心做透湖南省。在江蘇、山西各收購一家，占領(lǐng)本土。一般收購方，會衡量自己攻克一個城市與并購一家公司的成本，采取用資本換時間的方式，根據(jù)被收購企業(yè)的用戶數(shù)、訂單量、GMV定價。

收購最兇猛的，當(dāng)屬融資額最大的幾家：食享會收購了揚州的味羅天下、臺州的黃蜂社區(qū)、南昌的味羅社區(qū)等，美家優(yōu)享收購了河北的鮮樂拼等。零售了解到，鮮樂拼之前每月的流水在100萬元左右，收購的價格大約是100萬元現(xiàn)金+不超過1000萬的美菜期權(quán)。

對于沒有大資本支持的項目來說，被收購已然是比較明智的選擇。更有甚者，一些公司就以被巨頭收購為目的，通過“快速融資、快速收購小公司”的策略迅速做大市場，以此增加后期與巨頭談判的籌碼。

當(dāng)然也有對收購持質(zhì)疑態(tài)度的。你我您聯(lián)創(chuàng)劉振洋曾向社區(qū)拼團觀察表示，你我您做過自建、加盟、收購和合資等多種形式的嘗試，但從效果來看，還是自建最好，收購面臨著眾多不確定的風(fēng)險。原因在于：首先很多本土化的小項目，在財務(wù)、稅務(wù)都缺乏合規(guī)性，收購風(fēng)險較大；其次，頭部公司都在爭奪收購資源，導(dǎo)致市場行情偏高；此外，收購?fù)瓿珊?，團隊、供應(yīng)鏈、價值觀的整合，會給后續(xù)經(jīng)營增加潛在難度。

社區(qū)拼團請回答

一個風(fēng)口形成的時候，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司往往在對外競爭上顯得尤其激進，然而在“修煉內(nèi)功”這一項上并無暇顧及?；氐缴鐓^(qū)拼團是否可以成功的話題上，零售在此拋出5個問題，對于大多社區(qū)拼團玩家來說，這有可能是“死亡五連問”。

1、供應(yīng)鏈效率真的高嗎？

社區(qū)拼團常規(guī)的交付流程是，預(yù)定商品從產(chǎn)地發(fā)到城市倉—發(fā)給團長—用戶自提。從下單到拿到貨，用戶大約需要等待3-4天時間，所以適用于時效性不高、非剛需的商品。

大部分拼團企業(yè)，以生鮮等非標(biāo)品切入市場。這樣做的好處是，水果之類的非標(biāo)準(zhǔn)品，品牌性較差，商家擁有較高的定價權(quán)，用戶無法比價。在標(biāo)準(zhǔn)品方面，部分企業(yè)以銷售“尾貨”商品為主。尾貨成本較低，利潤空間較大。尾貨的品質(zhì)并不差，但尾貨的流通效率并不高，找不到更好的出貨渠道，適用于和社區(qū)拼團這種一個單品出貨量極大的渠道合作。

我們理解這件事的前提是，拼團正是因為預(yù)定性消費，讓單個社區(qū)內(nèi)的訂單密度足夠高，同一批次發(fā)貨，才有了效率的提升。不過，在零售看來，社區(qū)里原本就存在的商業(yè)形態(tài)，比如超市、便利店等更有優(yōu)勢做團購這件事。超市、便利店擁有線下渠道，也就擁有持續(xù)性的訂單密度和出貨量。所以，一定會比只有線上渠道的拼團公司訂單密度大，供應(yīng)鏈效率更高。

多點Dmall合伙人劉桂海向零售提到了一個現(xiàn)狀：現(xiàn)在幾乎各地區(qū)大型的龍頭零售商超，都在發(fā)力本地to B業(yè)務(wù)，給夫妻老婆店供貨。如果頭部的零售商超做拼團，采購量更大，在原有的供應(yīng)體系里，配送成本也是復(fù)用的。反過來看只有線上能力的社區(qū)拼團，從產(chǎn)地發(fā)到城市倉，本質(zhì)上城市倉還是在單個城市里B2C的發(fā)貨邏輯，物流也是與第三方合作，效率并不高。

2、核心渠道寶媽/團長可控嗎？

以生鮮這類的非標(biāo)準(zhǔn)商品切入拼團，非常依賴團長推薦。舉例來說，1元/斤和5元/斤的西瓜相比，隔著手機屏幕，你很難知道差別在哪里，究竟哪種好吃，這時候，團長的推薦就很重要。寶媽、團長是團購環(huán)節(jié)里非常關(guān)鍵的一環(huán)，他們的運營能力決定了成交量。如果團長的運營能力差、沒有及時解決用戶問題，勢必對交易產(chǎn)生影響。

不過非?，F(xiàn)實的問題就是，團長與企業(yè)之間，只不過是松散的雇傭關(guān)系。團長只為10%的流水工作，是沒有忠誠度可言的，利益驅(qū)動，很容易動搖的。誰家商品好、誰家給的提成高，自然與哪個平臺合作。多位社區(qū)拼團創(chuàng)業(yè)者向反饋，團長的頭部效應(yīng)非常明顯，20%的團長撐起了80%的銷售額。社交關(guān)系和交易關(guān)系想劃上等號非常難。如果一個不太擅長運營的寶媽，發(fā)現(xiàn)自己在朋友圈、社群發(fā)廣告沒生意了，那么她就會很快流失掉。更別說因為商品原因，損壞寶媽與團員之間的信任，這是非標(biāo)商品一定會出現(xiàn)的問題。

倒是擁有線下門店，特別是松散加盟型的線下店的老板，很樂意主動在社區(qū)里推薦商品。原因非常簡單，增量的收益是自己的。零售曾與某家社區(qū)拼團的明星企業(yè)聊過，銷售量達到每月30萬的團長，他們的典型畫像是，一般都擁有自家小超市，他們特別勤快地承擔(dān)了社區(qū)鄰里之間的服務(wù)工作：存放快遞、保管東西、修理門鎖、送報紙、訂桶裝水……總之是社區(qū)里最熱情的那個人，而且他們本身與用戶之間就以交易關(guān)系為主，定位明確。相反，直營類、連鎖型的線下門店，做社區(qū)推薦這件事，一般都動力不足，原因也非常簡單，打工者的心態(tài)往往是會給自己留條后路。

3、個性化與標(biāo)準(zhǔn)化運營之間的矛盾如何解決？

既然團長不可控，忠誠度不高，那么能否想個辦法來降低對“團長推薦”這件事的依賴性？“標(biāo)準(zhǔn)化運營”行不行？答案似乎也是否定的。

首先，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；\作的成本也非常高的，而且越分散的市場越不好做。其次越到后期，商品會越來越呈現(xiàn)本土化的趨勢。在群里推薦商品，有時候還不如做個App，PUSH效率來得更高。極致的標(biāo)準(zhǔn)化的背后，是千篇一律的文案、是社群促活方式（游戲、打卡），這些并不會對直接銷售產(chǎn)生本質(zhì)影響，這樣的社群也會很快死掉，因為社區(qū)非常依賴團長個性化的交流。

4、利潤如何？嘗鮮過后的用戶真的能留住嗎？

大家都在討論社區(qū)拼團的成本模型，要比B2C生鮮電商少了很多，然而其實也不盡然。一位社區(qū)拼團的創(chuàng)業(yè)者和零售算了一筆賬：團長端需要給予10%以上的返利，包材成本5%-6%，物流成本5%-6%，損耗5%，履約成本至少需要27%，生鮮快消品本身毛利就低，加上公司化運作的成本，所以真的可以盈利嗎？他甚至打趣道：“簡直就是賣30元虧30塊錢?！?/p>

從團購時代，到外賣和打車時代，中國消費者一次又一次地享受著價格戰(zhàn)帶來的“福利”，然而在價格戰(zhàn)過后，往往是一地雞毛，社區(qū)拼團能例外嗎？大概率上是不行的。雖說微信在開放交易行為，但用戶本身還是因為社交需求停留在微信上，交易并非基于原發(fā)性需求，而是通過推薦形成的觸發(fā)性行為，所以在嘗鮮過后，如何留住用戶對于大多數(shù)社區(qū)拼團創(chuàng)業(yè)公司來說，是無解之題。

5、模式并不新鮮，甚至有些過時，該如何擴張？一旦巨頭入局，壁壘在哪里？

隨著拼團企業(yè)覆蓋的人群越來越廣，在品類上，也一定會從單款的SKU進化為多款SKU，滿足更多不同用戶的消費需求，所以，社區(qū)拼團也開始漸漸呈現(xiàn)平臺化的發(fā)展趨勢。不過一旦增加品類，單一商品銷售量會下降，拼團的庫存成本、分揀難度就呈指數(shù)型的提升，這也是社區(qū)拼團相較于傳統(tǒng)電商沒有優(yōu)勢的地方。

如果進化為平臺或者精選電商，社區(qū)拼團用戶獲取成本高，流量的效率、資金優(yōu)勢遠遠沒有巨頭有優(yōu)勢。這也就是近幾年垂直電商發(fā)展得不是那么好的原因。我們看到，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的市場份額被京東進一步擠壓；美團進入機票服務(wù)領(lǐng)域，攜程就有壓力。

通過團長提升的流通效率，會比京東天貓高嗎？會比社區(qū)生鮮店高嗎？答案顯而易見是否定的。京東天貓做了這么多年，多類目的產(chǎn)品覆蓋，用戶的粘性靠一個團長并不能改變。而隨著電商通路的進一步下沉，電商平臺的優(yōu)勢會進一步提高。

社區(qū)拼團有出路嗎？

總結(jié)下來，社區(qū)拼團需要解決的問題是真不少：商業(yè)穩(wěn)定性差、商品非剛需、虧損……但社區(qū)拼團還是形成了風(fēng)口，對于投資人而言，數(shù)據(jù)的爆發(fā)增長，以及“投出下一個拼多多”這種話總是很有吸引力。

今年生鮮零售領(lǐng)域的競爭的主旋律是——三公里競爭。原本覆蓋500米范圍便利店上線到家業(yè)務(wù)；美團、永輝、沃爾瑪們開始在門店無法輻射的區(qū)域建設(shè)前置倉；叮咚買菜、每日優(yōu)鮮獲重金加持……巨頭和明星項目在自我進化，這將直接沖擊社區(qū)拼團的市場。

對比看來，到店體驗+一小時達+全品類，社區(qū)拼團有點被秒殺的意思。在時效性上，社區(qū)拼團連B2C的“211”都做不到。你我您聯(lián)合創(chuàng)始人劉振洋日前表示：“社區(qū)拼團將向門店化、前置倉迭代。”社區(qū)拼團要解決瓶頸，似乎又回到了傳統(tǒng)電商發(fā)展的軌道上，但再走一遍別人在幾年之前走過的路，時間、資金上真的能抗住嗎？

社區(qū)拼團和無人貨架的共通點在于，都用了市場空白和物理定位的概念來尋求低流量成本和高用戶粘性，然而到了實際運作層面，現(xiàn)實和理想總是相差太遠。

上述五個問題，悲觀點看，對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司是無解的。在零售看來，擁有自有門店、自有渠道的企業(yè)，還是可以利用拼團或者貨架作為額外渠道，進行經(jīng)營差異化補充在一定程度上是可行的，定位“小而美”短期內(nèi)也是可行的。

但舍命狂奔的社區(qū)拼團線上平臺，離無人貨架的結(jié)局，真的不遠了。

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