細數(shù)當(dāng)前眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭，最賺錢的是哪些公司？

當(dāng)然離不開 Google、Facebook、Amazon 等。

為什么這些公司最掙錢？因為平臺就等于廣告機會啊。像 Google 是搜索平臺、Facebook 是社交平臺、Amazon 是購物平臺。俗話說 " 有人的地方就有江湖 "，對于科技公司來說，則是 " 有平臺的地方就有利潤 "。作為平臺，用戶看到什么、沒看到什么、放在哪個位置的信息更有可能被用戶點擊、進而消費，則直接與該平臺的廣告收入相關(guān)。

假設(shè)你在 Amazon 或其他電商平臺上搜 " 燒水壺 "，燒水壺千千萬，哪款放在第一頁顯眼位置，哪款放在第一頁不那么顯眼的位置、哪款放在幾乎永遠沒人看的第十頁呢？再比如說，如果你在 Google 上搜 " 附近好吃的泰國菜 "，先顯示誰的結(jié)果比較好呢？

看似云淡風(fēng)輕的排位背后，是由算法和廣告費組成的深潭。

拼車的下一站：拼吃

Uber 相信大家都不陌生。不過近一兩個月，Uber 宣布要試水成為 " 平臺 "，通過選擇性地為部分餐廳打廣告的方式，幫助用戶決定去附近的哪家餐廳吃飯。

Uber Eats 已經(jīng)開始在印度試水這個功能。首先，在部分地區(qū) Uber Eats 應(yīng)用里的 "special" 區(qū)域使用界面頂端，有 " 訂單減 2 美元 —— 與你附近的訂單拼單，讓同一位 Uber 司機送過來 " 的字樣。

Uber 現(xiàn)在正在某些區(qū)域試點運行一個新的系統(tǒng)，該系統(tǒng)會盡量把住的比較近的點餐人從同一家餐廳點的餐拼到一起（比如把你和你辦公室 / 小區(qū)周圍從同一餐廳點披薩的單合并到一起），這樣 Uber 司機一次就能順路送好幾單。

當(dāng)然，這不是說你從任何一家餐廳點單都能享受這個優(yōu)惠，而是只能從參與 Uber 此項活動的餐廳里選擇。

為了增加緊迫感，界面上還有一個倒計時器，一旦時間歸零，餐廳列表就會重新刷新。這有幾個好處：第一，不確定性增加了消費者的緊迫感，促使消費者快點下單；第二，這也能盡量縮短同一間餐廳兩個訂單之間需要等候的時間，畢竟訂單越密集、送餐人員等的時間就越少、效率也就越高 —— 而且也能盡量保證飯菜的質(zhì)量和口味，不至于由于等拼單而影響了口味。

（圖自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)屬于原作者）

換句話說，在 Uber，你不僅打車能拼車，現(xiàn)在連吃飯也能 " 拼吃 " 了。

如果某餐廳給 Uber 的用戶一點小折扣的話，Uber Eats 作為回報，就會在 app 里給該餐廳更好的位置、更高的曝光度 —— 當(dāng)然，這也就意味著更多的潛在食客。

而對于餐廳來說，不論是想增加非熱門時間的生意、還是想促銷菜單上利潤更高的菜品，和 Uber 合作增加曝光度，看起來都是不錯的選擇。

Uber 的高級總監(jiān)、Uber Eats 的產(chǎn)品負責(zé)人 Stephen Chau 早前在接受 TechCrunch 采訪時稱，Uber 的確有意試水當(dāng)個廣告公司。

" 如果所有餐廳都在 Uber 這個平臺上，而且 Uber 能為他們提供工具來幫助他們吸引更多客戶，那 Uber 將是一個非常有效的市場 —— 反正這些餐廳總歸是要花錢打廣告的。"

中午吃啥、晚上吃啥？你不知道，算法知道

聽起來不錯吧？如果能像 Uber Pool 拼車一樣 " 拼吃 "，那么不論 Uber 公司、消費者、還是餐廳、Uber 司機，都能獲得好處。

但當(dāng)然，任何好處都有代價，而 Uber " 拼吃 " 的好處就是，用戶需要犧牲一點點餐選擇的自由，不能想點哪家就點哪家，而是要從諸多餐廳里選出 " 明智、合理的選擇（make sense to order from）"。

（著名科技博主 Ben Thompson 的聚合理論：需求和供給更好配對，Uber Eats 在這里就扮演者 " 聚合者 " 的角色）

而為了達成這個目的，Uber 就必須想辦法鼓勵住得近的人從同一家餐廳點餐，這就是為什么 Uber 想到了用打折優(yōu)惠的方式吸引顧客。

長期來講，Uber Eats 給自己的定位是成為 " 給餐廳們帶來指導(dǎo)作用的平臺 "。這種鼓勵用戶行為的能力，則是 Uber 想成為平臺的動力所在。成為平臺的好處多多：除了得到海量獨家數(shù)據(jù)外，甚至還有可能逐漸成為隱藏的 " 看得見的手 "，哪家商戶按平臺的游戲規(guī)則玩，就引導(dǎo)用戶去哪家商戶。而對于不積極參與平臺游戲規(guī)則的商戶來說，贏不了，事實上就已經(jīng)輸了。

小探斗膽說一句，意大利黑幫好像也是這么運行的 ... 現(xiàn)在這個年代，向餐廳收保護費都得研究研究 machine learning（機器學(xué)習(xí)）。

這還不算完。

在收集、分析大量數(shù)據(jù)后，Uber 平臺再面向顧客打廣告時，可以說就像 " 開了天眼 "：向誰打哪種、哪家餐廳的廣告最有效、何時打廣告、餐廳列表如何排位等等 ... 都可以使 Uber 在這場游戲中掌握越來越多的主動權(quán)。

在這種情況下，逐漸變成為 Uber 打工的餐廳們，可能將不得不競價付更高的廣告費以確保自己仍然出現(xiàn)在 Uber 上的熱門位置，或者比著打折吸引顧客。不論何種方式，總歸是餐廳 " 出血 "。而 Uber 只要背后的算法夠強、用戶夠多，就可以賺個盆滿缽滿。

IPO 大關(guān)當(dāng)前，新的增長點從何而來

以拼車起家的 Uber 突然說想變成廣告公司，初看的確讓人有點摸不著頭腦。不過如果把 Uber 看做是一個面臨 IPO 壓力、在 2018 年磕磕絆絆一年后急于找新的業(yè)務(wù)增長點的公司，這一切就解釋得通了。

總結(jié)下來，Uber 現(xiàn)在的處境就是：后有 " 小弟 " Lyft 迅速發(fā)展、窮追不舍，前有不少新業(yè)務(wù)發(fā)展不順，在不斷調(diào)整方向的同時，2018 年又有一系列負面新聞纏身。在這種情況下披掛上陣 IPO，的確需要新的業(yè)務(wù)注入一劑強心針。

提起 Uber，就難免要和 Lyft 比較。Lyft 估值遠遜于 Uber，約為 150 億美元左右，而根據(jù)高盛及摩根士丹利的建議，Uber 的估值高達 1200 億美元。但 Lyft 的一系列舉動，反而把處在老大哥地位的 Uber 襯托得略顯笨重遲緩了。

首先，Lyft 在蠶食越來越多的美國本土市場份額。

據(jù)分析機構(gòu) Second Measure 數(shù)據(jù)顯示，2018 年底時 Lyft 的市場份額約為 24%。Lyft 自己于 2018 年五月公布的數(shù)據(jù)則顯示，該公司在美國打車市場份額達到 35%，而這個數(shù)字在十五個月前的 2017 年 1 月還僅有 22%。從不科學(xué)的、主觀的角度看，經(jīng)常打車的小探也發(fā)現(xiàn)，在硅谷有一些曾經(jīng)既開 Uber、也開 Lyft 的司機，慢慢地由于種種原因只開 Lyft 了。

（Uber 和 Lyft 的市場份額差距縮小。藍色為 Uber，橘色為 Lyft。圖自 CNBC）

這也使得 Lyft 的估值一路走高：2017 年 4 月，Lyft 估值 75 億美元；2018 年初，隨著新一輪 15 億美元融資，Lyft 估值變成 115 億美元；半年不到，2018 年 6 月 Lyft 又再次獲得 Fidelity Investment 領(lǐng)投的新一輪 6 億美元融資，估值隨即達到 151 億美元。只短短 14 個月，Lyft 估值就翻了一番。

第二，Uber " 國際化 " 優(yōu)勢能保持多久是個未知。

一說起 Lyft 和 Uber，大家就說 Uber 更國際、Lyft 只能在美國用，但 Lyft 實際上已經(jīng)進入了它的首個國際市場加拿大（盡管加拿大和美國基本是一家人），而且還有計劃在這兩年逐步進軍歐洲和南美洲市場。而走國際化路線的 Uber 不久前也已陸續(xù)從競爭異常激烈的東南亞、中國、俄羅斯市場退出。

第三，Lyft 和 Uber 的相似招數(shù)背后，不知是湊巧還是英雄所見略同？

不論是 Facebook 和 Snapchat，還是 Lyft 和 Uber，招數(shù)相似也不是沒發(fā)生過，但 2018 年下半年以來，Uber 和 Lyft 已經(jīng)有了幾次 " 巧合 " ：2018 年年底，Lyft 推出了一項包月服務(wù)，用戶付 299 美元就可以在 30 天內(nèi)打 30 次車，只要每次的車費少于 15 美元即可（超出 15 美元部分支付差價）；在 30 天內(nèi)，從第 31 次服務(wù)開始，用戶每次打車可以打九五折。不久后，有媒體報道說 Uber 也在進行類似包月服務(wù)的測試；

另外，就連 Uber 要上市的消息，也是緊隨 Lyft 已遞交 IPO 申請的新聞爆出的。當(dāng)然，此舉也可以理解為是網(wǎng)約車整體行業(yè)或許在近期內(nèi)轉(zhuǎn)冷，因此大家扎堆上市。

就算不和 Lyft 比，Uber 自己本身也的確急需尋找到新的突破點。2018 年對于 Uber 來說，豈止是 " 糟心 " 二字可以形容的：

2018 年 3 月發(fā)生的全球首例無人駕駛汽車致死事件減緩了無人駕駛的測試進度，這也影響到了 Uber 的無人駕駛業(yè)務(wù)；7 月，Uber 忍痛砍掉了之前已投入 10 億美元的無人卡車業(yè)務(wù)。

Uber 的決策層或許是在 2018 年讀了日本收納名著《斷舍離》，在砍掉無人卡車后繼續(xù)砍業(yè)務(wù)：與 Getaround 的合作租車服務(wù)不了了之，之后又陸續(xù)退出東南亞、印度市場。

高層人事的頻繁變換，和發(fā)展方向的不斷試錯，都讓 Uber 不敢停下繼續(xù)尋找方向的腳步。而老本行業(yè)務(wù)雖然江山依舊，但仍然十分燒錢：2018 年第三季度虧損 10.7 億美元。這么看來，IPO 也的確是既能保全 equity、又能大筆融資的比較好的方法了。

只是，這是個雞生蛋蛋生雞的問題：融到錢才能繼續(xù)試錯、找方法，但要想融錢就要先想到下一個增長點。在這種情況下的 Uber，想到了學(xué)習(xí) Google、Facebook 變成廣告公司掙大錢的傳統(tǒng)辦法，你覺得 Uber 這個思路可行嗎？

來源：鈦媒體