注：10月24日，來自華為管理第一研究機(jī)構(gòu)藍(lán)血研究院（微信公眾號：藍(lán)血研究lanxuyanjiu）的一篇文章透露，華為于2018年上半年經(jīng)歷了一番架構(gòu)調(diào)整。華為對董事會原來的四大委員會（戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、人力資源委員會、財(cái)經(jīng)委員會和審計(jì)委員會）做出了適當(dāng)調(diào)整，將戰(zhàn)略與發(fā)展委員會的權(quán)力下沉至各BG/BU的EMT，審計(jì)委員會依然保持獨(dú)立，并且高度集權(quán)在集團(tuán)；同時(shí)將人力資源委員會與財(cái)經(jīng)委員會合并至平臺協(xié)調(diào)委員會。

2018年6月27日，任正非與平臺協(xié)調(diào)委員會的委員進(jìn)行了座談，大致明確了“管控型轉(zhuǎn)向服務(wù)與支持型”的運(yùn)作基調(diào)，以及“需求驅(qū)動、協(xié)調(diào)請求”的經(jīng)緯線管理思路。各部門管控要以一線的需求為驅(qū)動，讓機(jī)關(guān)在3-5年內(nèi)，從管控型轉(zhuǎn)向服務(wù)與支持型，與一線更加密切合作作戰(zhàn)。

任正非稱，當(dāng)部門與集體利益發(fā)生沖突時(shí)，協(xié)調(diào)委員必須放下自身部門的立場，站在公司集體利益上做出合適的選擇。“委員不是代表部門來爭“瓜”的，誰準(zhǔn)備是來分“瓜”的，就可以從委員會中除名。大家都是來做“餅”的，目的是把“餅”做大，把“土地”做肥。”

任正非強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)COE主官的專業(yè)建設(shè)，“專業(yè)工作只有結(jié)合服務(wù)對象的業(yè)務(wù)開展，才能真正創(chuàng)造專業(yè)價(jià)值，”這要求COE主官既要精通自己的專業(yè)領(lǐng)域，也要懂所服務(wù)對象的業(yè)務(wù)。那些不懂業(yè)務(wù)，純粹為做官而做官的主官，應(yīng)該直接被邊緣化。

以下為任正非與平臺協(xié)調(diào)委員會座談紀(jì)要：

2018年6月27日

一、平臺協(xié)調(diào)委員會，不改變每個組織已有的決策體系。

各部門的管控決策來自于董事會的決定，運(yùn)作服務(wù)來自一線的需求驅(qū)動，這是經(jīng)線；以及相關(guān)部門的協(xié)調(diào)請求，這是緯線管理。平臺協(xié)調(diào)委員會的責(zé)任是推動各部門，在執(zhí)行這些任務(wù)中的運(yùn)作優(yōu)化，以及跨領(lǐng)域的運(yùn)作簡化、協(xié)同強(qiáng)化，讓機(jī)關(guān)在3-5年內(nèi)，從管控型轉(zhuǎn)向服務(wù)與支持型，與一線更加密切合作作戰(zhàn)。

平臺協(xié)調(diào)委員會不參與每個組織的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作決策，而是在理解公司的要求及指示下，推動平臺組織在準(zhǔn)確理解公司意圖與改進(jìn)要求的基礎(chǔ)上落地執(zhí)行，包括推動跨領(lǐng)域執(zhí)行。

二、平臺協(xié)調(diào)委員會的每個委員是站在集團(tuán)立場，來解決公司建設(shè)中的問題。

平臺協(xié)調(diào)委員會的成員，不是代表自己部門在委員會上的代理人，而是代表公司推動所有平臺組織不斷優(yōu)化組織、管理改進(jìn)與協(xié)同工作的力量。更不是代表部門來爭“瓜”的，誰準(zhǔn)備是來分“瓜”的，就可以從委員會中除名。大家都是來做“餅”的，目的是把“餅”做大，把“土地”做肥。

當(dāng)平臺組織間出現(xiàn)各自“經(jīng)線”專業(yè)決策沖突時(shí)，平臺協(xié)調(diào)委員會的成員必須放下自身部門的立場，站在公司集體利益上做出合適的選擇。對于由于組織運(yùn)作體系設(shè)計(jì)問題缺失存在的責(zé)任不清問題，要鼓勵、獎勵相關(guān)組織“把困難與麻煩留給自己，把方便讓給別人”的風(fēng)氣與做法成為習(xí)慣，樹立服務(wù)支撐型組織的典型，絕不允許以責(zé)任不清而相互推諉，絕不允許關(guān)鍵問題遲遲得不到解決。

平臺委員會加強(qiáng)“緯線”的打通，優(yōu)化、簡化，以及人員的調(diào)配與考核。

三、平臺協(xié)調(diào)委員會要推動各部門的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與簡化、運(yùn)作優(yōu)化與簡化，關(guān)鍵角色與專家、干部的選拔與評議。

抓住COE主官的專業(yè)化建設(shè)，以及合理使用及優(yōu)勝劣汰。專業(yè)工作只有結(jié)合服務(wù)對象的業(yè)務(wù)開展，才能真正創(chuàng)造專業(yè)價(jià)值，COE主官既要精通自己的專業(yè)領(lǐng)域，也要懂所服務(wù)對象的業(yè)務(wù)。平臺組織的COE主官，如果不懂業(yè)務(wù)、不懂專業(yè)，純粹為做官而做官，那就應(yīng)該直接邊緣化。平臺協(xié)調(diào)委員會有權(quán)對各部門主官評議、考核，提出罷免及晉升建議，也有權(quán)提議繼任者，報(bào)董事會審議；其余主要專家角色、職員，以及輔助官員有考核任免權(quán)。組織的精簡、招聘與裁員由各部門各自進(jìn)行，平臺協(xié)調(diào)委員會給以評議。

四、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、信息的透明、公開與共享，這些工作可以先從平臺組織入手，不斷卷入各業(yè)務(wù)組織參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型中。

平臺部門的數(shù)字化建設(shè)不能關(guān)起門來搞自產(chǎn)自銷，要打開大門讓業(yè)務(wù)組織卷進(jìn)來一起搞；不要追求完美，要圍繞作戰(zhàn)場景和管理要點(diǎn)，不斷迭代優(yōu)化，讓數(shù)字化改進(jìn)增強(qiáng)作戰(zhàn)能力，機(jī)關(guān)組織可以透視戰(zhàn)場，而不是變成機(jī)關(guān)組織厚重管理的又一道借助工具，數(shù)字化建設(shè)也要堅(jiān)持變革的“七個反對”。平臺的流程與IT建設(shè)一定要明確一個原則，就是主要用于作戰(zhàn)的、服務(wù)作戰(zhàn)的，不是主要服務(wù)于內(nèi)部管理的，管理的監(jiān)督應(yīng)該要從透明化的數(shù)據(jù)中自己提取分析。

平臺組織不是要成為全球領(lǐng)先的組織，而是要成為“圍繞生產(chǎn)、促進(jìn)生產(chǎn)”的最佳服務(wù)組織。

報(bào)送：董事會成員、監(jiān)事會成員

主送：全體員工，全公開

二〇一八年七月六日