總部位于浙江溫州的奧康,有著“皮鞋大王”的美譽(yù),是國(guó)內(nèi)家喻戶(hù)曉的國(guó)民品牌。

當(dāng)時(shí)間到來(lái)21世紀(jì)的第三個(gè)十年,對(duì)于奧康而言,市場(chǎng)變了,消費(fèi)者變了,競(jìng)爭(zhēng)也變了,這一系列變化也徹底重構(gòu)了品牌的經(jīng)營(yíng)邏輯,隨之而來(lái)的全方位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力,擺在奧康面前的,唯有向前一條路。

疫情驅(qū)動(dòng)下奧康數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速

從1988年成立至今,奧康旗下的近3000家專(zhuān)賣(mài)店,幾乎覆蓋了全國(guó)所有的主要城市。這些門(mén)店分布在街店、購(gòu)物中心、百貨、商超等多種線(xiàn)下業(yè)態(tài)中,以直營(yíng)門(mén)店為主代理商加盟門(mén)店為輔。在30多年的經(jīng)營(yíng)中,奧康積累下來(lái)最重要的資產(chǎn),一個(gè)是客戶(hù),另一個(gè)是大量的導(dǎo)購(gòu)員。

為了管理好這近3000家門(mén)店,奧康在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立了30多家省級(jí)區(qū)域公司,這些公司都是獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧。這也是奧康這類(lèi)傳統(tǒng)零售品牌共同的特點(diǎn),企業(yè)架構(gòu)經(jīng)過(guò)了幾十年的沉淀,解決了實(shí)際問(wèn)題,卻也形成了歷史包袱,搭建數(shù)字化系統(tǒng)時(shí)無(wú)法“另起爐灶”,而是需要圍繞現(xiàn)有的架構(gòu)做數(shù)字化梳理和轉(zhuǎn)型。

疫情的發(fā)生加速了奧康數(shù)字化的腳步。疫情下所有實(shí)體門(mén)店都會(huì)面臨三個(gè)問(wèn)題:銷(xiāo)售下降、客流銳減、庫(kù)存積壓,奧康也不例外。這樣的背景下,奧康圍繞消費(fèi)者的購(gòu)物路徑開(kāi)啟了數(shù)字化探索:搭建小程序轉(zhuǎn)戰(zhàn)線(xiàn)上,通過(guò)門(mén)店導(dǎo)購(gòu)用社群運(yùn)營(yíng)用戶(hù),期間奧康也嘗試了社交裂變等營(yíng)銷(xiāo)玩法,在一個(gè)多月的時(shí)間里,新增了10萬(wàn)用戶(hù)。

然而隨著疫情的結(jié)束,奧康數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的探索也遇到了瓶頸。這在導(dǎo)購(gòu)身上體現(xiàn)的尤為明顯,門(mén)店經(jīng)營(yíng)恢復(fù)正常后,導(dǎo)購(gòu)沒(méi)有更多的精力投入在線(xiàn)上的運(yùn)營(yíng)中,與此對(duì)應(yīng)的是社群、朋友圈分享的轉(zhuǎn)化率也在降低。

不僅如此,由于將交易搬到了線(xiàn)上,不同門(mén)店訂單歸屬的問(wèn)題,導(dǎo)致跨區(qū)域結(jié)算異常繁瑣,單店版的小程序已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足奧康的需求了。

“一區(qū)一店”架構(gòu)實(shí)現(xiàn)多層級(jí)高效管理

2020年底,奧康從門(mén)店數(shù)字化切入, 重推“新零售模式”,并且通過(guò)有贊連鎖品牌數(shù)字化解決方案,實(shí)現(xiàn)“一區(qū)一店”的組織架構(gòu)。

所謂“一區(qū)一店”,就是通過(guò)有贊連鎖,搭建一個(gè)“總部-區(qū)域分公司-門(mén)店”的多層級(jí)體系。在這個(gè)體系中,奧康總部、區(qū)域公司、門(mén)店各司其職,共同去推進(jìn)項(xiàng)目的落地,每個(gè)區(qū)域公司有自己的小程序商城,而不是總部去強(qiáng)推同一個(gè)小程序,這樣的方式大幅提升了區(qū)域公司的積極性。

奧康給予了區(qū)域公司較大的自主權(quán)。在小程序商城的運(yùn)營(yíng)上,區(qū)域公司可以實(shí)現(xiàn)獨(dú)立裝修、獨(dú)立定價(jià)、獨(dú)立營(yíng)銷(xiāo)、獨(dú)立庫(kù)存、獨(dú)立創(chuàng)建商品。在管理上,由總部對(duì)區(qū)域分公司進(jìn)行規(guī)則、激勵(lì)和培訓(xùn)的統(tǒng)一,區(qū)域分公司再對(duì)旗下的門(mén)店進(jìn)行維護(hù)、激勵(lì)和考核,而門(mén)店端則專(zhuān)心做好推廣和用戶(hù)的服務(wù)。通過(guò)有贊連鎖系統(tǒng),奧康輕松實(shí)現(xiàn)了多層級(jí)架構(gòu)的高效管理和協(xié)同。

據(jù)奧康新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人陳祥武介紹,奧康并不是將所有區(qū)域分公司一次性上線(xiàn)小程序店鋪,而是分為不同階段陸續(xù)推進(jìn)?！拔覀兠看沃粫?huì)放出部分名額,讓分公司主動(dòng)去搶名額,而不是發(fā)行政指令說(shuō)你必須要上,這一點(diǎn)其實(shí)很重要;其次,培訓(xùn)體系也是重中之重,因?yàn)榻K端的水平是參差不齊的,需要大量的培訓(xùn)去支撐?！?/p>

有贊企微助手成為導(dǎo)購(gòu)成單“武器”

服務(wù)是品牌和客戶(hù)連接的最佳觸點(diǎn),而服務(wù)最核心的部分就是門(mén)店終端的導(dǎo)購(gòu)員,這是奧康在探索數(shù)字化的過(guò)程中形成的新認(rèn)知。于是,讓門(mén)店的店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)員具備線(xiàn)上線(xiàn)下全方位服務(wù)消費(fèi)者的強(qiáng)能力,成為奧康門(mén)店數(shù)字化轉(zhuǎn)型中另一個(gè)重要目標(biāo),這其中企業(yè)微信就成了關(guān)鍵。

通過(guò)有贊的企業(yè)微信助手,奧康將企業(yè)微信和有贊小程序店鋪系統(tǒng)無(wú)縫對(duì)接、用戶(hù)數(shù)據(jù)自動(dòng)打通,形成了“引流獲客、轉(zhuǎn)化復(fù)購(gòu)、高效管理”的閉環(huán);在營(yíng)銷(xiāo)上,無(wú)論引流、裂變還是精準(zhǔn)觸達(dá),有贊企微助手為導(dǎo)購(gòu)員提供了豐富的工具;管理方面,奧康總部可以基于企業(yè)微信對(duì)導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行集中化管理,建立任務(wù)體系和激勵(lì)機(jī)制。

在“一區(qū)一店”模式、企微助手的推動(dòng)下,奧康數(shù)字化的轉(zhuǎn)型不僅路徑愈發(fā)清晰,更重要的是為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)了觀念上的轉(zhuǎn)變。

在以往,奧康線(xiàn)上成交的業(yè)績(jī)都?xì)w屬于電商部門(mén),線(xiàn)下的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并不關(guān)注線(xiàn)上的經(jīng)營(yíng)。而如今無(wú)論是區(qū)域公司,還是一線(xiàn)的導(dǎo)購(gòu)員都意識(shí)到,線(xiàn)上線(xiàn)下是無(wú)法分開(kāi)、一體化的,全渠道運(yùn)營(yíng)是趨勢(shì),也是必然,更多的導(dǎo)購(gòu)員開(kāi)始選擇通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合的方式去主動(dòng)觸達(dá),從“等客來(lái)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)找客去”。

“三駕馬車(chē)”解決私域運(yùn)營(yíng)痛點(diǎn)

“一區(qū)一店”的架構(gòu)為奧康的門(mén)店數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而對(duì)于奧康這類(lèi)傳統(tǒng)品牌來(lái)說(shuō),在日常的私域運(yùn)營(yíng)中,仍然會(huì)遇到“獲客難、運(yùn)營(yíng)難、變現(xiàn)難、復(fù)購(gòu)難”的問(wèn)題。為了針對(duì)性的解決這些業(yè)務(wù)痛點(diǎn),奧康摸索出了“CRM+企業(yè)微信+一區(qū)一店”的私域運(yùn)營(yíng)三駕馬車(chē)模型。

通過(guò)“一區(qū)一店”,奧康將分布在各個(gè)區(qū)域的門(mén)店全部搬到線(xiàn)上,快速實(shí)現(xiàn)門(mén)店數(shù)字化,并且借助小程序商城對(duì)接微信、QQ、快手、微博等主流社交渠道,開(kāi)啟全域營(yíng)銷(xiāo),把外部的流量轉(zhuǎn)化為品牌自己的用戶(hù);在后端,通過(guò)數(shù)字化管理為門(mén)店導(dǎo)購(gòu)賦能,提升導(dǎo)購(gòu)的銷(xiāo)售能力和效率。

而借助企業(yè)微信,奧康可以更好的賦能導(dǎo)購(gòu)員,輕松實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的集中化、數(shù)字化管理,幫助導(dǎo)購(gòu)快速建立自己的客戶(hù)池,實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng),并且與CRM系統(tǒng)的會(huì)員數(shù)據(jù)打通,實(shí)現(xiàn)千人千面的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo),帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

在底層的支撐上,奧康早在2005年就引入了伯俊軟件,基本涵蓋了奧康的各項(xiàng)業(yè)務(wù),如今通過(guò)伯俊的OMS訂單管理系統(tǒng),奧康已經(jīng)打通了國(guó)內(nèi)各大電商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)及企業(yè)內(nèi)部新零售全渠道應(yīng)用場(chǎng)景。全渠道的消費(fèi)數(shù)據(jù)、用戶(hù)數(shù)據(jù),為奧康的運(yùn)營(yíng)提供更高效準(zhǔn)確的決策。

在三駕馬車(chē)的模型里,奧康總部和門(mén)店各司其職,總部發(fā)揮資源的優(yōu)勢(shì),幫助門(mén)店全渠道的推廣獲客。而門(mén)店則通過(guò)企業(yè)微信做好用戶(hù)的留存和運(yùn)營(yíng),提升轉(zhuǎn)化和復(fù)購(gòu),同時(shí)企業(yè)微信中的用戶(hù)也不會(huì)隨著導(dǎo)購(gòu)離開(kāi)而流失。做大品牌人群,建立更牢固的消費(fèi)者關(guān)系,奧康抓住的正是私域運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)和內(nèi)核。

一年多時(shí)間的探索,也讓奧康內(nèi)部沉淀下一套傳統(tǒng)品牌落地?cái)?shù)字化的方法論,陳祥武總結(jié)道:“首先,品牌自身要形成用戶(hù)思維,從‘我要做什么’向‘用戶(hù)要我做什么’轉(zhuǎn)變;其次是服務(wù)意識(shí),要明確你的“客戶(hù)”需求,真正解決門(mén)店的問(wèn)題;再次要做好標(biāo)桿的塑造,很多時(shí)候往往是‘因?yàn)榭匆?jiàn),所以相信’;同時(shí)業(yè)績(jī)的歸屬要明確,解決好這個(gè)問(wèn)題,才能在轉(zhuǎn)型過(guò)程中沒(méi)有后顧之憂(yōu);在團(tuán)隊(duì)的管理上,一個(gè)明確的任務(wù)比一大堆說(shuō)教永遠(yuǎn)有效果,而激勵(lì)則是管理上不可或缺的一環(huán),“每個(gè)人都需要一個(gè)鼓勵(lì),哪怕只是一個(gè)表情!”