企業(yè)續(xù)存發(fā)展的關(guān)鍵時期，CFO如何引領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對危機，突破困局？

上海國家會計學(xué)院和ACCA（特許公認(rèn)會計師公會）聯(lián)合成立的“CFO領(lǐng)導(dǎo)力研究中心”為此特別策劃“CFO在行動”系列云訪談。首批訪談與2018年、2019年兩屆“中國卓越CFO領(lǐng)導(dǎo)力”獎項的五位獲獎?wù)邔υ?，聚焦企業(yè)CFO在疫情期間的挑戰(zhàn)和行動，如何發(fā)揮財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力助力企業(yè)應(yīng)對時局，開展業(yè)務(wù)和規(guī)劃未來。

本期云訪談，我們邀請到博世中國財務(wù)副總裁楊川，一起深入汽車行業(yè)，獲悉CFO的最佳實踐。

楊川目前負(fù)責(zé)博世中國財務(wù)分析與管控，曾在多家公司擔(dān)任中國區(qū)財務(wù)副總裁、亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān)、全球事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)、亞太區(qū)財務(wù)團隊總裁等。除財務(wù)管理外，他還具有5年商業(yè)運營總經(jīng)理，人事經(jīng)理以及IT經(jīng)理等工作經(jīng)驗。2019年，楊川獲得SNAI/ACCA/Korn Ferry中國CFO領(lǐng)導(dǎo)力卓越獎。

Q1: 2020年新冠疫情持續(xù)影響全球，您所在企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)和困難是什么？

目前面臨的不僅僅是企業(yè)的生存，也還包括今后的發(fā)展這兩方面的問題。

我們目前面對的，是全球經(jīng)濟衰退，汽車行業(yè)轉(zhuǎn)型和新冠疫情的影響三重危機，恢復(fù)需要更長時間。在這三重危機下，如何做到優(yōu)雅地轉(zhuǎn)型和體面地活下去是我們考慮的問題，這其中涉及到人才的儲備、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等問題，都是很關(guān)鍵的。在這樣的形勢下，頭部企業(yè)會越做越大，但更多的企業(yè)會倒下。

第一季度我們的目標(biāo)是跑贏市場，能做到的是盡量比其他企業(yè)受到的負(fù)面影響少一些。在艱難時期，我們主要考慮能怎樣做好冬眠，盡量不消耗，以靜制動。

從供應(yīng)鏈角度來說，汽車的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菧蟮?，目前的生產(chǎn)訂單都是2、3個月以前的。再加上之前的停工停產(chǎn)，目前的產(chǎn)能和產(chǎn)量還好。但如果看今年的發(fā)展，我們預(yù)計是兩位數(shù)的下降。這個下跌的趨勢會持續(xù)發(fā)展，中國目前的供應(yīng)鏈還好，但最困難的是其他國家的。中小型供應(yīng)商會有資金鏈的風(fēng)險，我們也在時刻關(guān)注他們，如果有問題，我們可以第一時間去支持或者并購。這一點上面，博世做的準(zhǔn)備還是很充足的。

Q2: 面對不確定情況，您作為CFO如何采取應(yīng)對措施？效果如何？

做最壞的打算，做最好的努力。

怎么活下來：現(xiàn)金流是第一要務(wù)，我們停止所有的投資和并購，逐條審查供應(yīng)商條款，暫停招人計劃。這其實是一個非常好的重新洗牌的機會，將原本不好的portfolio砍掉，利用危機，重新進行梳理戰(zhàn)略，理清最佳的產(chǎn)品組合。

怎么活得好：分析最盈利和最好的產(chǎn)品線，從而進行更多隱性的投資，比如如何讓流程更高效、鎖定更好的人才。比如在這種情況下，很多美資企業(yè)會快速進行止損，可能會有些好的人才開始在市場上流動，這是我們?nèi)ユi定優(yōu)秀人才的好機會。雖然我們暫停了很多人員的招聘，但對于軟件工程師這類核心人才，我們依然是會繼續(xù)招募的。

以前大多數(shù)中國企業(yè)是在拼勇氣和拼速度，并沒有真正在做管理。只想著往高潮走，從未思考過如何過低潮，比如對于經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的不尊重、人才的不重視等，這次危機是一個補課的機會。

Q3:? CFO領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵內(nèi)涵是什么？

歌舞升平的時候，企業(yè)發(fā)展是以銷售和市場為主導(dǎo)，CFO的話語權(quán)不大，但這次危機是CFO重新拿回話語權(quán)的機會，真正著眼于管理，將變革的驅(qū)動力進行執(zhí)行。這個時刻對于很多優(yōu)秀的CFO，尤其是那些能夠高瞻遠(yuǎn)矚，看清未來形勢的CFO來說，是一個非常好的機會。

通過對不確定性的探索，來延展全方位的可能性，在不斷的挑戰(zhàn)中確定自己的核心競爭力, 找到確定性是很關(guān)鍵的。目前的環(huán)境中，我們唯一能確定的是需要更堅忍不拔，不能保證每仗都贏，但是我們不丟大仗。

我認(rèn)同至簡主義：Less is more，通過確定核心競爭力找到我們真正需要專注的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，確定方向。

同時我認(rèn)為，我們目前到了一個正在重新構(gòu)建財務(wù)報表的時機，如何能讓財務(wù)報表反映出我們的數(shù)據(jù)資本、智力資本等。

總的來說，這是一次我們思考和尋找時代主旋律的機會，我們抓住就能活下來，活得比競爭對手強大。

Q4: 面對VUCA商業(yè)環(huán)境，您對企業(yè)CFO有什么建議嗎？

應(yīng)對疫情，CFO需要有變革的勇氣推動企業(yè)構(gòu)建新的戰(zhàn)法和商業(yè)模式。而勇氣的另一面，是你對失敗的看法；建立高標(biāo)準(zhǔn)的失敗, 并從失敗中吸取經(jīng)驗，為新的成功做好準(zhǔn)備。

同時，CFO要有園丁的心態(tài)：找到一個更好的人，讓他們?nèi)コ砷L，去綻放。一個好的園丁要做到這兩點，兩眼緊盯，兩手放開！