過去，中國服裝市場是快時尚品牌的天下。很多年前，以H&M、ZARA、GAP、優(yōu)衣庫等為代表的國際快時尚品牌相繼進入中國市場。這些快時尚品牌憑借著低廉的價格、快速的更迭，以及對時尚潮流的把握等優(yōu)勢，搶占了中國本土服飾品牌的市場份額。這些快時尚品牌在進入中國市場后，隨著國內商城和購物中心的崛起快速擴張。

可如今，快時尚品牌的光景已經大不一樣了。近年來，快時尚品牌銷售額持續(xù)放緩，被迫關店的品牌不在少數(shù)。據(jù)了解，從去年2月開始，ZARA就關閉了中國區(qū)最大的旗艦店。同年12月，F(xiàn)orever21在天津、杭州相繼關閉唯一的門店。C&A也關閉了位于成都春熙路的全國首家旗艦店。快時尚品牌圈一時間呈唱衰之勢。

其中，一直兼顧著流行、品質及價格的三合一的H&M也不例外。據(jù)了解，2017年7月，H&M放棄了每年在中國新增10%至15%家新實體店的目標，同時H&M關閉西單大悅城店。不過，眼見快時尚品牌疲態(tài)日顯，H&M也積極地開始升級轉型。

快時尚品牌疲態(tài)漸現(xiàn)，H&M陽謀轉型新零售

說起來，到目前為止，H&M在轉型的道路上邁了兩個大步。一是在品牌發(fā)源地瑞典開設了首家全新概念店，一掃傳統(tǒng)門店擁擠、雜亂的傳統(tǒng)印象；二是H&M計劃在瑞典推出一個新電商平臺和商店——Afound，專門銷售打折時尚商品。H&M的這兩大步無疑在對外昭告要轉型新零售的事實。

H&M首家全新概念門店坐落于瑞典斯德哥爾摩Karlaplan的高端消費區(qū)，明亮寬敞的大空間里只擺放了一些精選的服飾。在精選的服飾中以H&M旗下高端產品線Trend和Premium Quality的商品為主。要知道過去這兩條產品線只能通過電商渠道購買。此外，入店的顧客在逛店時還能品上一杯意式濃縮咖啡，給予入店顧客極盡的享受。

H&M意欲通過這次全新概念店的試水吸引收入更高的當?shù)厝巳?。并通過總結此次的經驗對目前全球市場普遍采用的相對標準化商品投放模式進行變革，使之更貼合所在市場的需求和偏好。其實說白了，H&M就是想通過更美的陳列方式、更高品質的商品、更好的服務體驗來塑造一種新的門店，并以此來獲得更高的門店經營效益。并以此來擺脫門店唱衰的現(xiàn)狀，使門店向高端化路線轉型。

除了新概念門店，H&M計劃開啟的折扣平臺Afound也將在今年同步上線商城。Afound是一家專門銷售折扣服飾和家居用品的奧特萊斯式商店，H&M將他們的折扣平臺比喻為“潮流和性價比的天堂”。Afound除了售賣來自H&M集團旗下包括Cos，Cheap Monday等自有品牌商品之外，也會引進一些其他外部品牌。產品鏈也算很豐富。

明眼人都知道H&M的折扣平臺Afound其實對解決當下門店唱衰的現(xiàn)狀有莫大的助益。最明顯的一點，便是Afound能夠幫助解決傳統(tǒng)門店庫存問題。我們知道對于服裝品牌來說，庫存滯留是個大問題。Afound的問世使得很多在傳統(tǒng)門店銷售不出去的服飾“銷售有門”解決了H&M的大麻煩。此外，Afound的出現(xiàn)還意味著H&M開始發(fā)力線上，意圖打通線上線下這兩個渠道。至此，H&M轉型新零售之心不言而喻。

在邁出這兩大步之后，H&M又緊接著推出了全新品牌Nyden。這個品牌的定位與快時尚品牌不同。Nyden瞄準千禧一代，不再主張追求潮流，而是在產品的品質和銷售上多下功夫。據(jù)了解，一方面Nyden對產品面料的選擇十分考究；另一方面，產品入市后消費者只能通過線上或線下快閃店購買。Nyden算是H&M在轉型期又一個新的嘗試。

總的來說，在意識到快時尚品牌已經進入疲乏期后，H&M便馬不停蹄開始轉型。然而，H&M的轉型之路并不平坦，在轉型的路上還存在諸多困難。

縱轉型路上馬不停蹄，H&M仍面臨重重困難

表面上，H&M在轉型的道路上好似一路順遂。但事實上，H&M的轉型之路有很多路障。

首先，由快時尚之“快”帶來的后遺癥并沒有得到根治。在H&M的傳統(tǒng)門店中，快時尚品牌的“快”效應優(yōu)勢仍在減弱，而“快”效應的劣勢在持續(xù)加強。具體表現(xiàn)為，以前快時尚品牌能夠實現(xiàn)門店快速擴張，這在過去是一大優(yōu)勢。但是現(xiàn)在傳統(tǒng)門店銷售額低落，再擴張傳統(tǒng)門店定會導致虧損，所以門店能快速擴張到現(xiàn)在已經不再是優(yōu)勢。

恰恰相反，由于以前門店擴張速度過快，導致H&M品牌的忠誠度沉淀十分乏力。據(jù)有關研究報告指出，很多消費者之所以購買快時尚品牌服飾就只是單純地喜歡快時尚這一種生活方式或者是喜歡某一些款式，而非是對某一個快時尚品牌產生好感。所以，H&M品牌和消費者之間建立的情感關聯(lián)很弱，H&M的消費者非常容易流失。

其次，本土品牌復蘇，H&M轉型路上面臨的競爭加劇。據(jù)了解，在快時尚品牌高速發(fā)展的這十年間，MJst yle、熱風等中國本土快時尚品牌迅速崛起，逐漸對快時尚品牌造成了沖擊。對H&M自然也不例外。近年來，熱風、MJst yle等中國本土品牌在2016年分別以160家、101家門店的擴張速度領先于其他各大品牌。到2017年，MJst yle更以200家的門店拓展速度遠超H&M、ZARA等品牌，占據(jù)了一定的市場份額。

除了熱風、MJst yle廣受消費者熱捧之外，還有很多本土品牌受到消費者的青睞。例如韓都衣舍、江南布衣等。江南布衣近幾年表現(xiàn)十分搶眼，目前凈開店49家，在資本市場更是表現(xiàn)良好，近6個月以來股價累積上漲67％，市值約為86億港元。韓都衣舍也不甘示弱，也正緊鑼密鼓謀劃轉板上市，吸金能力同樣強大。這些本土品牌的復蘇沖擊了本來本快時尚品牌占領的市場，也成為了H&M轉型路上的一大路障。

最后，H&M還面臨了來自地產商業(yè)的壓力。2017年，快時尚進入“疲憊期”，日均進店人數(shù)銳減。而作為商業(yè)綜合體是希望品牌能夠為其商業(yè)引流，而非只是分享商業(yè)綜合體的流量。既然快時尚品牌無法有效為商業(yè)綜合體引流，那么像H&M這樣快時尚品牌在購物中心便沒有了以往的要價能力。反映到實踐就是，商場管品牌商要多少門店租金品牌商就要給多少，一點商榷的余地都沒有。這樣一來，在轉型的路上，H&M的門店租金越來越高，門店運營成本變高，利潤進一步被攤薄。

此外，H&M推出的品牌Nyden亮相后不到一年也遇到了難題。據(jù)了解，繼今年7月遭遇了創(chuàng)始人、CEO兼創(chuàng)意總監(jiān)Oscar Olsson的離開后，Nyden再次推出重組計劃。計劃重組后，Nyden將由僅在官網發(fā)售產品改為在該網站及母公司H&M集團的官網上共同發(fā)售。從這一變動意味著H&M在轉型的路上還要付出一定的試錯成本。

綜上所述，H&M的轉型之路并不平坦。不過，可以肯定的是H&M作出轉型是決定是正確的。只是，在如此多的路障下，H&M轉型需要考慮很多問題。

層層路障下，H&M的轉型之路當如何？

其實，服裝行業(yè)中潮流的迭代特別快，服裝品牌轉型也是為了在行業(yè)中有所立足。而任何服裝品牌想要立足于日新月異的服裝行業(yè)，必須要牢記以下幾點：

其一，服裝品牌應當以產品為王，回歸產品本身。在這個“產品為王”的時代，只有設計和生產更多消費者喜歡的服飾才能夠讓更多的消費者“慷慨解囊”。其實?，F(xiàn)階段H&M也意識到了這一點，Nyden品牌的推出便是一個最好的證明。不過，在實現(xiàn)產品高端化的路上，H&M也不能操之過急，必得腳踏實地才能產出真正的好品牌。

其二，服裝品牌應當對市場保持敏銳的嗅覺，及時對老舊的商業(yè)模式進行換代升級。因為在不斷變化的零售市場中，未來的發(fā)展是難以預測的。但不變的是，商業(yè)模式總是在消費者追求新鮮感的推動下持續(xù)更迭。所以服裝品牌要隨著市場要求的加速和創(chuàng)新，不斷主動探索更多可能性，拓寬著新的邊界。只有這樣，在行業(yè)再度興旺之后才不會再重蹈門店唱衰的復制。

其三，服裝品牌要不斷革新技術，并以此賦能于品牌發(fā)展。例如，服裝品牌要洞察消費者的購買情況，以此來協(xié)助生產。那么，該用什么方法來洞察購買情況？就目前而言，大數(shù)據(jù)分析是最好的辦法。這樣一來掌握大數(shù)據(jù)分析就變得格外重要。事實上，大數(shù)據(jù)在服裝行業(yè)的應用范圍很廣。一如H&M要加速打通線上與線下數(shù)據(jù)也少不得要應用大數(shù)據(jù)分析。所以說，服裝品牌要茁壯發(fā)展，革新技術十分必要。

總的來說，H&M已經在快時尚品牌的疲態(tài)中打起精神。根據(jù)H&M的動向，H&M未來必將會在減少實體零售空間面積、強化在線購物平臺上再做努力。我們不難看出H&M重新平衡零售策略的決心。也希望最后H&M真的能用新的體驗和服務改變現(xiàn)有商店模式，徹底擺脫當下快時尚品牌衰落的局面。