近年來，金融業(yè)務(wù)發(fā)展越來越快，也越來越大，信息化建設(shè)也呈現(xiàn)出大型化、數(shù)字化、云端化、區(qū)塊鏈等趨勢。這些大型信息科技管理系統(tǒng)在建設(shè)的過程中，是多個部門協(xié)同合作，不可避免地出現(xiàn)各種各樣的問題，在這種情況下，組織級的概念被引入項目管理中。

Visual Project是一款領(lǐng)先的組織級項目管理軟件，以項目管理為中心，通過成熟的方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮團(tuán)隊的靈活性、主動性，使項目管理和軟件生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和透明化，使項目向可預(yù)測、可管理和可優(yōu)化的方向發(fā)展，提升項目質(zhì)量和效率。

Visual Project是維普時代積累的大量項目管理最佳實踐經(jīng)驗，參照PMBOK、CMMI、PRINCE2標(biāo)準(zhǔn)，參考同業(yè)銀行的最佳實踐，標(biāo)準(zhǔn)化定義IT管理過程和活動等業(yè)界先進(jìn)的思想和方法，并以此為理論基礎(chǔ)，針對金融機(jī)構(gòu)打造一款組織級的項目管理軟件產(chǎn)品。

組織級項目管理的成功與否代表著一個公司的管理軟實力，也決定著銀行業(yè)客戶滿意度的高低?？蛻魸M意度高，會對整個客戶群產(chǎn)生積極影響，而反之則對公司發(fā)展不利。組織級項目管理過程中的諸多難點不是三言兩語說得清的，而銀行新的大項目或?qū)淼拇箜椖坑直厝痪哂行碌奶攸c，不可能將過去的經(jīng)驗總結(jié)作為將來工作的唯一指引。所以說，銀行業(yè)組織級項目管理依然要不斷地進(jìn)行探索，因勢而變，因時而變。

（組織級項目管理框架）

（服務(wù)領(lǐng)域）

（功能與特性）

下文將站在承建方的角度，分析銀行業(yè)組織級項目管理過程中遇到的一些難點及解決措施。

一、組織級項目管理的現(xiàn)狀

1、商機(jī)增加

互聯(lián)網(wǎng)金融推動了銀行業(yè)信息科技管理的急速發(fā)展，規(guī)模大、跨行業(yè)、涉及面廣的信息系統(tǒng)建設(shè)項目數(shù)量在逐年增多，給承建方帶來了巨大的商業(yè)機(jī)會。

2、分工合作

單一部門在執(zhí)行較大項目時，顯得獨木難支，效果還不夠理想，并且會出現(xiàn)項目延期，項目超支以及虧損等，造成客戶的滿意度下降。如果將一個大型項目劃分成多個小項目，由不同的部門分工合作，分?jǐn)偭素?zé)任，既有利于界定問題，又降低項目失敗的風(fēng)險，不失為一種有效的方法。

3、資源多樣化

項目實施過程中，人力資源投入越來越多樣化，包括：咨詢顧問、項目經(jīng)理、軟件工程師、系統(tǒng)工程師、實施工程師、維護(hù)工程師，還有PMO、項目管理人員等，這些人員涉及多個不同部門。

4、管理復(fù)雜

組織級項目執(zhí)行涉及多個部門，在項目管理過程中出現(xiàn)的問題多，情況復(fù)雜，涉及面大，管理難度大，項目的執(zhí)行效果不好。多個建設(shè)方共同執(zhí)行同一項目時，會特別凸顯出各方的管理與融合問題。

5、滿意度低

項目管理過程中出現(xiàn)的問題，如果不能及時解決，久而久之會造成客戶不滿意，繼而向公司管理層抱怨，客戶不滿意，則會影響忠誠度。

二、組織級項目管理中的難點及解決措施

1、實施策略模糊

許多組織級項目由于項目的實施策略模糊，導(dǎo)致在項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種問題，甚至錯失了與客戶的再次合作機(jī)會。

解決措施：組織公司相關(guān)部門共同制定好實施策略，包括：人力資源、分包管理、采購管理、質(zhì)量管理、項目優(yōu)先級等。相關(guān)部門應(yīng)遵照策略進(jìn)行工作安排，以利于整個項目的實施。

2、權(quán)責(zé)不清

多部門參加的組織級項目，每個部門都有一個PM，這些PM都應(yīng)向大項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。大多數(shù)的大項目經(jīng)理都無公司級的職位，所以在組織級項目的管理過程中，對于“虛擬團(tuán)隊”的管理就成了大項目經(jīng)理的巨大挑戰(zhàn)。如何讓各PM有效地開展工作？如何及時監(jiān)控項目執(zhí)行情況？做到管理的及時性？這些問題，往往讓大項目經(jīng)理感到困惑、無助。

解決措施：首先，從內(nèi)部建設(shè)著手，明確大項目經(jīng)理和各PM的職責(zé)權(quán)限、匯報與溝通機(jī)制。明確規(guī)定給予大項目經(jīng)理“權(quán)力”，大項目經(jīng)理對整個項目的范圍、進(jìn)度、成本等負(fù)有責(zé)任。在項目中，大項目經(jīng)理直接“領(lǐng)導(dǎo)”各部門PM，各部分PM負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本。其次，對大項目經(jīng)理個人進(jìn)行針對性專業(yè)知識培訓(xùn)，通過系統(tǒng)性的培養(yǎng)和實戰(zhàn)，讓大項目經(jīng)理有能力駕馭組織級項目的執(zhí)行。

3、“扯皮”現(xiàn)象

在項目執(zhí)行的過程中，往往會有一些工作的劃分不是很明確。這時，各部門都會首先考慮自身利益，若是各方都不去做，就會擱置。

解決措施：盡可能在項目的啟動和規(guī)劃階段將所有可能的工作進(jìn)行細(xì)分并對應(yīng)。在項目執(zhí)行中若出現(xiàn)擱置，需要組織的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。由大項目經(jīng)理發(fā)起，由公司組織重新安排調(diào)整工作，盡快應(yīng)對，盡快解決，避免在公司內(nèi)部出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象。對于上述現(xiàn)象，應(yīng)該盡快拿出解決方案，而不應(yīng)該拖延。

4、內(nèi)部矛盾

組織級項目前期的規(guī)劃招投標(biāo)會花費較多時間，這往往會壓縮后期實施時間，以滿足項目整體計劃的安排要求。但在項目關(guān)鍵路徑的制約下，項目監(jiān)理或客戶的“盲目”要求趕工，造成了多方共同損失。

解決措施：在項目的規(guī)劃階段，大項目經(jīng)理必須從客戶切身利益出發(fā)，依據(jù)承建方的人力資源實際情況，留有余地，協(xié)助客戶制定出符合本項目實際的實施工期，而不是盲從于客戶、監(jiān)理、總集成等的要求，這點對組織級項目的執(zhí)行非常關(guān)鍵。組織級項目本身就是一項系統(tǒng)性工程，要注重項目實施的效果，實施規(guī)劃必須合理才不會造成各方損失，也就可避免造成社會資源、人力財力的浪費。

5、分包風(fēng)險

組織級項目在執(zhí)行過程中，可能涉及到再分包，外包就會給項目質(zhì)量帶來風(fēng)險，也會影響了整個項目的實施質(zhì)量，造成了項目執(zhí)行的持續(xù)拖延，影響整個項目的執(zhí)行驗收和客戶的滿意度。

解決措施：首先，在項目實施前，要有項目的分包管理策略，明確項目分包各方的職責(zé)、行事方式、過程文檔的模板（有用戶簽章的文檔或照片等）及數(shù)量、成果物質(zhì)量要求，以及保證質(zhì)量的活動安排計劃等；其次，在項目的執(zhí)行過程中要全過程監(jiān)控分包方的執(zhí)行情況，建立有效的核查機(jī)制，加強(qiáng)對分包方文檔、成果的核查，包括驗證、審核成果物的質(zhì)量、及時矯正偏差、規(guī)范過程文檔、檢查執(zhí)行進(jìn)度等，同時大項目經(jīng)理應(yīng)及時通報分包部分的執(zhí)行情況；最后，要將承包方的實施質(zhì)量、效果和合同付款結(jié)合起來，沒有達(dá)到實施質(zhì)量要求的，在合同中明確不予付款。

6、無法收尾

組織級項目在執(zhí)行過程中劃分為多個階段，每個階段都可能涉及不同的人力資源需求和安排，那么適時有效的階段性收尾將會讓項目邁向成功，為客戶帶來價值，同時也有利于承建方的資源釋放。大項目經(jīng)理要及時組織審核過程性文檔，不合格的要及時退回整改，避免過程文檔拖延造成項目無法進(jìn)行階段收尾，影響項目的階段性回款，對整改項目驗收造成災(zāi)難性影響。

解決措施：

第一，根據(jù)項目的執(zhí)行計劃，在里程碑前2周檢查組織內(nèi)部評審項目的階段性成果物。所有的成果交付物（文檔、照片等）等要通過質(zhì)量評審，各部門的PM及QA要切實負(fù)責(zé)。對于質(zhì)量不合格的交付物，要限期整改，直至滿足質(zhì)量要求為止。

第二，在判斷階段性工作完成后，提交相關(guān)成果物給監(jiān)理、客戶，提出書面的階段性收尾的工作請求。

第三，等待客戶的答復(fù)，根據(jù)客戶答復(fù)安排后續(xù)工作。

第四，若客戶認(rèn)可，則進(jìn)行階段性收尾工作，進(jìn)入下一階段及啟動相關(guān)的回款流程；若客戶不認(rèn)可，則進(jìn)行具有針對性的整改工作。

第五，做好變更控制管理工作。對于項目階段的變更變化進(jìn)行有效的評審、判斷并進(jìn)行管理，避免出現(xiàn)項目范圍的“漫延”和項目成本超支。最后，對階段性成果物進(jìn)行歸檔管理。

在階段性收尾工作中，過程性成果物的質(zhì)量很重要。及時的階段性收尾，讓項目的執(zhí)行“順理成章”，也為組織級項目的整體收尾奠定了良好的基礎(chǔ)。