提到便利店，就繞不開(kāi)被稱為便利店之王的7-ELEVEn，然而細(xì)看7-ELEVEn的故事，卻發(fā)現(xiàn)它的真實(shí)身份是一個(gè)強(qiáng)勁的便利店中后臺(tái)系統(tǒng)。智庫(kù)為您解讀7-ELEVEn如何締造便利店，又為何在中國(guó)市場(chǎng)折戟沉沙。

文/王倩云 智庫(kù)分析師

提到便利店，很多人第一個(gè)想到的就會(huì)是7-ELEVEn，有一種說(shuō)法：“世上只有兩種便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店?！比欢鴾?zhǔn)確的來(lái)說(shuō)，7-ELEVEn做的從來(lái)都不是便利店的生意，而是售賣自己經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。

1974年第一家在日本開(kāi)業(yè)的7-ELEVEn即為加盟店鋪，直至今日7-ELEVEn擁有67167家店鋪，其中直營(yíng)店鋪僅貢獻(xiàn)了2.2%的營(yíng)業(yè)收入。而7-ELEVEn創(chuàng)建的目的也正是“實(shí)現(xiàn)小型店和大型店的共存共榮”和“激活既有的小型零售店”，這一理念至今仍作為企業(yè)理念標(biāo)注在其官網(wǎng)上。

7-ELEVEn既不擁有大量店鋪，也不擁有生產(chǎn)廠家和物流公司，作為一個(gè)世界上最強(qiáng)大的便利店中臺(tái)，7-ELEVEn仍是當(dāng)之無(wú)愧的便利店之王，它推動(dòng)便利店成為日本最具代表性的消費(fèi)模式，目前便利店在日本整體零售銷售額占比達(dá)到80%以上。

生于美國(guó)，起于日本

誕生在寒冬的便利店定義者

7-ELEVEn連鎖便利店的前身Southland Ice Company創(chuàng)立于美國(guó)德州達(dá)拉斯，主要業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，南方公司將營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，于是誕生了“7-ELEVEn”。

在日本伊藤洋華堂公司組織去美國(guó)學(xué)習(xí)時(shí)，當(dāng)時(shí)伊藤洋華堂的董事鈴木敏文先生發(fā)現(xiàn)這種集中了多種SKU且營(yíng)業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)的小型業(yè)態(tài)，并認(rèn)為這種模式在日本將大有可為。

20年代60世紀(jì)后期，日本的大型超市迎來(lái)了繁榮期，伊藤洋華堂正是超市時(shí)代的受益者。自從超市出現(xiàn)在消費(fèi)者的生活中之后，多數(shù)日本傳統(tǒng)商店街上的小店鋪都變得門(mén)可羅雀，營(yíng)業(yè)額大幅跳水。因此當(dāng)鈴木敏文提出逆勢(shì)而行建立小型店的時(shí)候，不僅遭到了公司內(nèi)部的一致反對(duì)，公司外部的業(yè)界人士和學(xué)者也并不認(rèn)可這種業(yè)態(tài)。

鈴木敏文認(rèn)為引入7-ELEVEn連鎖便利店可以實(shí)現(xiàn)小型店與大型店的共存共榮，并且通過(guò)加盟的方式可以激活日本目前既有的小型零售店，但是他認(rèn)為中小店鋪不能與大型商店采取相同的經(jīng)營(yíng)方法，而應(yīng)該挖掘出差異化的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，以全力提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品價(jià)值為目標(biāo)，建立獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。

日本7-ELEVEn的經(jīng)營(yíng)確實(shí)有很多為人稱道的亮點(diǎn)，比如開(kāi)發(fā)廣受歡迎的飯團(tuán)產(chǎn)品，提供多樣的便利服務(wù)甚至為此建立自己的銀行，貼心的配送服務(wù)。以至于7-ELEVEn成為便利店的定義者，無(wú)論是后起的日本品牌還是目前的本土便利連鎖品牌，無(wú)一不存在著7-ELEVEn的影子，甚至很多本土便利店品牌也會(huì)選擇售賣飯團(tuán)和關(guān)東煮這些具有極強(qiáng)日本特色的食物。

7-ELEVEn的核心并不是貨架上能夠看到的商品，或者店鋪里能夠感受到的服務(wù)，而是源于其背后強(qiáng)大的中后臺(tái)的能力。

7-ELEVEn的成功秘訣

7-ELEVEn鈴木敏文認(rèn)為7-ELEVEn的成功可以用三點(diǎn)概括：

1、始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略

密集選址的優(yōu)勢(shì)十分明顯，一方面店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率，另一方面密集的店鋪分布能夠提高一定區(qū)域內(nèi)“7-ELEVEn”的品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知度，再者投放一次促銷活動(dòng)的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

7-ELEVEn的密集選址戰(zhàn)略雖然廣為人知，但是密集選址并不是店鋪簡(jiǎn)單的增多。7-ELEVEn在日本截至2018年11月共有20700家店鋪，占其全球店鋪總數(shù)的近三分之一，然而7-ELEVEn并沒(méi)有進(jìn)駐日本的沖繩。在最初展店的時(shí)候，鈴木敏文甚至表示店鋪的選址“決不能踏出江東區(qū)一步”。

供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)沒(méi)有成功完成銜接之前，7-ELEVEn絕不會(huì)盲目開(kāi)店。鈴木敏文指出即使當(dāng)?shù)厝丝谠黾?、街市上形成了繁華的商圈，只要專屬的生產(chǎn)工廠沒(méi)有竣工，就無(wú)法保證便利店能夠持續(xù)為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。

2、具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系

這一點(diǎn)最為重要，也常常容易被后學(xué)者所忽視。7-Eleven的母公司伊藤洋華堂是一個(gè)具有大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)、百貨店等多種業(yè)態(tài)大型零售巨頭，而鈴木敏文作為伊藤洋華堂的高級(jí)董事也擁有數(shù)年零售流通業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而當(dāng)時(shí)所借鑒的美國(guó)南方公司亦具有成熟的便利店運(yùn)營(yíng)體系。

7-ELEVEn從誕生之初便不是一個(gè)從零開(kāi)始的項(xiàng)目，其背后是一家成熟的大型零售公司對(duì)一個(gè)業(yè)已存在的經(jīng)營(yíng)模式的本土化改造。其中最為典型就是7-ELEVEn能夠在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)集約化的供應(yīng)鏈管理和規(guī)?；纳a(chǎn)。

7-ELEVEn第一家店鋪于1974年開(kāi)業(yè)，1976年9月開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商采取集約化管理，實(shí)行共同配送。日本運(yùn)輸省對(duì)于共同配送的定義為：指在城市里，為了使物流合理化，在幾個(gè)有定期運(yùn)貨需求的貨主的合作下，由一個(gè)卡車運(yùn)輸者，使用一個(gè)運(yùn)輸系統(tǒng)的配送。共同配送可以在產(chǎn)品流通中利用各個(gè)配送企業(yè)的資源、設(shè)備及地理?xiàng)l件優(yōu)勢(shì)，減少運(yùn)輸費(fèi)用，降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)物流環(huán)節(jié)的“增值效益”。成功統(tǒng)籌非自建的生產(chǎn)商和配送商，足以顯示出7-ELEVEn深厚的零售業(yè)積累與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

1979年7-ELEVEn與和日本食品等廠商在1979年成立的NDF（日本鮮食聯(lián)合會(huì)），NDF的成員企業(yè)只能為7-ELEVEn制造產(chǎn)品。這樣7-ELEVEn不僅能夠聯(lián)合多家廠商共同研發(fā)產(chǎn)品，也能夠較好地在原材料購(gòu)買和品質(zhì)管理上執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)壟斷了生產(chǎn)制造技術(shù)。7-ELEVEn的自營(yíng)鮮食成為其制勝法寶，美味的飯團(tuán)和熱騰騰的關(guān)東煮只是漂亮的表象，背后是大規(guī)模的工業(yè)集約化帶來(lái)的強(qiáng)勁的供應(yīng)能力。

3、注重與員工的直接溝通

作為一個(gè)以加盟為主的連鎖零售商，7-ELEVEn保持了店鋪的一致性和較高的單店收入，這源于7-ELEVEn較高的準(zhǔn)入門(mén)檻和后期相對(duì)完善的培訓(xùn)。

中國(guó)的7-ELEVEn加盟基本上分為兩種加盟方式，特許加盟與委托加盟。我們以北京天津地區(qū)為例，A型加盟為特許加盟，店鋪為加盟主自有，需要自有資金80萬(wàn)作為擔(dān)保；D型加盟為委托加盟，店鋪為7-ELEVEn所有，需要加盟主與輔助人共有自有資金65萬(wàn)作為擔(dān)保。滿足的條件的加盟主仍需要在加盟前進(jìn)行面試和一系列復(fù)雜的培訓(xùn)。

下圖展示了北京天津地區(qū)的7-ELEVEn加盟流程，加盟主需要經(jīng)過(guò)資質(zhì)審查，2~3次面試，和復(fù)雜的培訓(xùn)流程。

較高的準(zhǔn)入門(mén)檻和復(fù)雜培訓(xùn)一定程度上使得具備7-ELEVEn加盟資格的店鋪本身就相對(duì)優(yōu)質(zhì)，而店鋪督導(dǎo)與總部密集的溝通則保證了各個(gè)店鋪能夠充分貫徹總部的運(yùn)營(yíng)方法與商業(yè)模式。然而這種使加盟主承擔(dān)較高成本的方式雖然保證了店鋪質(zhì)量，也為7-ELEVEn的發(fā)展帶來(lái)隱憂。

開(kāi)店慢，日銷高

如何定義7-ELEVEn中國(guó)？

1992年，香港怡和集團(tuán)旗下的牛奶國(guó)際有限公司獲得了美國(guó)南方公司的授權(quán)，在深圳開(kāi)設(shè)了首家7-ELEVEn便利店。隨后2004年7-ELEVEn進(jìn)入北京地區(qū)由7-ELEVEn總公司與北京王府井股份有限公司以及中國(guó)糖業(yè)酒類集團(tuán)共同運(yùn)營(yíng)，2009年由臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)引入上海地區(qū)。

根據(jù)官網(wǎng)信息，截至2018年9月7-ELEVEn在中國(guó)市場(chǎng)共有2783家店鋪，占中國(guó)便利店市場(chǎng)門(mén)店數(shù)的3.2%，在開(kāi)店數(shù)量上不敵中國(guó)本土連鎖品牌。

以北京地區(qū)為例，截至2018年8月7-ELEVEn在北京地區(qū)共有店鋪251家，此時(shí)距7-ELEVEn進(jìn)入北京市場(chǎng)已有14年，而7-ELEVEn在日本本土僅用7年時(shí)間店鋪就已突破千家。從開(kāi)店數(shù)量上來(lái)看7-ELEVEn在中國(guó)確實(shí)發(fā)展相對(duì)緩慢。

日本7-ELEVEn集團(tuán)執(zhí)行董事，柒一拾壹(中國(guó))投資有限公司董事長(zhǎng)內(nèi)田慎治在2018年5月的一次專訪中提到，北京的7-ELEVEn平均日銷售額是2.4萬(wàn)元，7-ELEVEn所追求的一定是開(kāi)出高銷售額店鋪，而不是大量類似小賣部的低銷售額店鋪。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，目前我國(guó)便利店日均銷售額為4936元人民幣。而根據(jù)7-ELEVEn2017年財(cái)報(bào)其全球67167家加盟店總體銷售收入為45759.37百萬(wàn)円，平均單店日銷1.16萬(wàn)元人民幣，亦遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我國(guó)的平均水平。

緩慢的開(kāi)店速度與較高的日均銷售額讓人很難簡(jiǎn)單的去評(píng)判7-ELEVEn在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)狀況，但是目前店鋪密集程度顯然已經(jīng)脫離了7-ELEVEn始終貫徹密集型選址的理念，既沒(méi)有形成店鋪相連的品牌效應(yīng)，也難以用規(guī)模化降低生產(chǎn)成本。而7-ELEVEn引以為傲的產(chǎn)品研發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)也并沒(méi)有顯示出其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，研發(fā)體系也依賴其日本總部，自有品類仍以日式食品為主打。

我們可以看出7-ELEVEn在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)策略與其在臺(tái)灣與日本的策略有著較大差異，不再貫徹密集型的選址策略，而轉(zhuǎn)為精細(xì)化的單店運(yùn)營(yíng)。依托強(qiáng)大的品牌效應(yīng)和嚴(yán)苛的加盟選拔，將店鋪建立在人流量與人居量都較大的選址點(diǎn)上，以超高的單店日銷覆蓋較高的租金成本和物流成本。

且不論7-ELEVEn在中國(guó)是否成功，可是沒(méi)有堅(jiān)守運(yùn)營(yíng)秘訣的7-ELEVEn還是那個(gè)便利店之王嗎？中國(guó)的7-ELEVEn更像繁華商圈里一個(gè)抽象的符號(hào)，散發(fā)出工業(yè)文明的微光，為城市里的白領(lǐng)階層增添一個(gè)精致的消費(fèi)選擇。這也注定了在中國(guó)未來(lái)的便利店圖景中，7-ELEVEn難以站在舞臺(tái)的中央。

天時(shí)地利人和

7-ELEVEn中國(guó)難以再造神話

7-ELEVEn難以在中國(guó)市場(chǎng)再造日本與臺(tái)灣市場(chǎng)的奇跡，不得不說(shuō)是缺乏了天時(shí)地利人和。

從天時(shí)來(lái)講，7-ELEVEn在超市繁榮，小型業(yè)態(tài)凋敝，便利性需求沒(méi)有得到充分滿足的時(shí)期，在日本實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，激活日本既有的小型業(yè)態(tài)，充分滿足居民的便利性消費(fèi)需求。

而反觀7-ELEVEn正式進(jìn)入中國(guó)的時(shí)期，為2001年，2004年和2009年，我國(guó)各業(yè)態(tài)均快速發(fā)展，相對(duì)均衡，隨后我國(guó)進(jìn)入電商高速發(fā)展時(shí)期并緊隨其后開(kāi)展了新零售變革。以消費(fèi)者為中心，提供便利的零售服務(wù)基本成為整個(gè)行業(yè)的風(fēng)向，本土零售出現(xiàn)新物種大爆發(fā)，新零售，生鮮零售，無(wú)人零售紛紛亮相，以期為消費(fèi)者提供更加便捷的服務(wù)。便利店行業(yè)本身的存在空間相對(duì)被壓縮，業(yè)態(tài)出現(xiàn)與其他業(yè)態(tài)及到家服務(wù)融合的趨勢(shì)。

而從地利來(lái)講，7-ELEVEn總公司在進(jìn)入中國(guó)時(shí)選擇北京市場(chǎng)作為發(fā)展的第一站，誠(chéng)然北京與日本本土在緯度上相對(duì)相似，也是人均消費(fèi)水平較高的大都市。但是北京的城市被環(huán)線分割，居民區(qū)與商區(qū)分離且居民區(qū)相對(duì)獨(dú)立封閉，這給便利店的選址造成較大困難，很難覆蓋足夠區(qū)間的居民。

日本分散的一戶建住宅和公寓住宅能夠更好地發(fā)揮商圈臨街便利店的效能，因此中國(guó)的7-ELEVEn也多數(shù)選址于商圈和臨街的位置。對(duì)于封閉且密集的中國(guó)社區(qū)來(lái)說(shuō)，社區(qū)內(nèi)的社區(qū)零售則應(yīng)是更好的解決方案。

開(kāi)頭我們講到，7-ELEVEn的第一家店鋪就是加盟店鋪，那么為什么日本的小店店主會(huì)在一個(gè)公司尚未有一個(gè)盈利模板的時(shí)候邁出如此冒險(xiǎn)的一步？

7-ELEVEn第一位加盟者是一位23歲的經(jīng)營(yíng)酒坊的小店店主，他因?yàn)閱矢覆坏靡阎袛啻髮W(xué)學(xué)業(yè)繼承家里的酒坊。酒坊的盈利空間十分有限，作為家中頂梁柱的他希望從小店中獲得更多收入，因此他接受了7-ELEVEn的店鋪改造，并接受了便利店運(yùn)營(yíng)知識(shí)和技能的培訓(xùn)。同時(shí)7-ELEVEn向他承諾，如果三年后經(jīng)營(yíng)失敗會(huì)將店鋪恢復(fù)原樣，完璧歸趙。無(wú)論中后臺(tái)能力如何強(qiáng)勁，小型業(yè)態(tài)底層經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)選擇與意愿改變?nèi)耘f決定著這個(gè)中臺(tái)最終能夠發(fā)揮的效能。

對(duì)于中國(guó)的小型業(yè)態(tài)底層經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，他們具有連接網(wǎng)絡(luò)，連接到家服務(wù)平臺(tái)等多種接入成本較低，營(yíng)業(yè)額提升更加顯性的渠道去進(jìn)行改變。一塊成本高昂的日系招牌和它背后系統(tǒng)，未必會(huì)成為店主的們第一選擇。

在目前中國(guó)的零售市場(chǎng)，實(shí)體零售與線上零售交織，不同層次的零售業(yè)態(tài)的定位更加模糊，給消費(fèi)者提供便利性這項(xiàng)任務(wù)不再是便利店獨(dú)有。盡管小型便利性業(yè)態(tài)在整個(gè)消費(fèi)體系中仍是不可或缺的補(bǔ)充，但是對(duì)于7-ELEVEn的后來(lái)者們來(lái)說(shuō)，在中國(guó)市場(chǎng)亦步亦趨成為第二個(gè)7-ELEVEn已然是個(gè)并不誘人的策略。

智庫(kù)正在進(jìn)行《中國(guó)小型便利性零售業(yè)態(tài)未來(lái)模式研究》報(bào)告撰寫(xiě)，歡迎與業(yè)界各位朋友一起探討全渠道融合場(chǎng)景下百萬(wàn)零售小店與便利店的生存之道，作者王倩云（微信：wangqianyun93）。

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