試煉20多個(gè)行當(dāng)，最終成為產(chǎn)值近2億元公司的創(chuàng)辦人，樓仲平在一個(gè)幾乎可以被忽略的行業(yè)，堅(jiān)持了25年，外界給了他很多贊譽(yù)，比如“吸管大王”、匠人精神，但現(xiàn)今53歲的樓仲平仍然很有危機(jī)感。

口述/樓仲平 采訪/葉正新 正和島（zhenghedao）

在一個(gè)幾乎可以被忽視的行業(yè)，做 “世界上最難做的產(chǎn)品”是怎樣一種體驗(yàn)？

或許，沒有人比義烏商人樓仲平更清楚。

他是義烏市雙童日用品有限公司的創(chuàng)辦人， 1993年，一次機(jī)緣巧合扎進(jìn)吸管產(chǎn)業(yè)，他很快發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者并不在意一根吸管的品牌，而且利潤極低，單品平均售價(jià)在8厘錢，刨去各項(xiàng)成本，利潤只有大約10%，也就是0.0008元。

盡管行業(yè)不好做，但樓仲平堅(jiān)持25年，并多次跨越生死線。如今，雙童年產(chǎn)吸管7000多噸，產(chǎn)值近2億元，擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專利，包攬制訂了全球吸管行業(yè)的所有標(biāo)準(zhǔn)，是行業(yè)絕對的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

外界給了他很多贊譽(yù)，比如“吸管大王”、匠人精神，但現(xiàn)年53歲的樓仲平很有危機(jī)感，他說自己不是天生匠人，更不迷信所謂的成功。

下文根據(jù)其自述編輯。

為了生計(jì)，試煉20多個(gè)行當(dāng)

1979年，我14歲的時(shí)候，隨父親來到江西弋陽地區(qū)，方志敏的故鄉(xiāng)也在那里。我們?nèi)值芗由细赣H，4個(gè)人挑貨郎擔(dān)。當(dāng)時(shí)，我發(fā)育不良，個(gè)頭很矮，只有一米五，八九十斤重。

挑貨郎擔(dān)只在春節(jié)，平常沒的挑，通常臘月二十左右走，元宵前回來。每天挑一百多斤的東西，走幾十公里山路，晚上十點(diǎn)鐘回家，腳上都是磨爛的血泡，遇上下雨天就渾身濕透。到了城市，城里人看不起我們，臟兮兮，人家不喜歡，年輕人老是欺負(fù)你、戲弄你。

但是，我沒感覺到痛苦，因?yàn)榧依餂]飯吃，這樣總比餓肚子好，對吧？實(shí)際上是從極端的貧窮當(dāng)中走過來的。

后來，我跟父親做起小攤販，倒賣瓜子、香煙、牙刷、服裝等等，陸續(xù)換了二十多個(gè)行當(dāng)。其間，我包了三畝地養(yǎng)魚，差點(diǎn)被電死，幸虧沒掉進(jìn)水里，人醒來已經(jīng)在醫(yī)院了。當(dāng)時(shí)三根手指全部燒掉，神經(jīng)燒斷，這個(gè)疤今天還在。

現(xiàn)在也想不通，為什么老換來換去？可能更多是年輕時(shí)的貪玩、好奇，也不是說掙錢不掙錢。

機(jī)緣巧合，“投胎”吸管產(chǎn)業(yè)

1991年回到義烏，當(dāng)時(shí)義烏小商品很火，我們憑親戚關(guān)系租了個(gè)攤位，賣當(dāng)時(shí)剛流行起來的日用品——塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管……半年下來，做到了700多個(gè)攤位中的No.1，最好的時(shí)候，一月能掙一萬多塊錢。

那時(shí)候，義烏的小商品市場通常是前店后廠，做加工的不一定有攤位，有攤位的人不一定自己加工。這樣有攤位的人，就幫你把做的東西拿過來放在攤位上代銷，基本是這樣一種模式。

1993年的時(shí)候，有個(gè)加工吸管的老板不做了，他說要把吸管賣了去做假發(fā)。我問他賣多少錢，他說十多萬塊買的，如果有人要，五萬塊就給他。我說，那你賣給我好了，但是你要教會(huì)我。他說可以，“我們有個(gè)技術(shù)人員，你帶去就行了?！?/p>

1994年4月，樓仲平夫妻租用兩間民房作為生產(chǎn)廠房，邁出了創(chuàng)業(yè)第一步

創(chuàng)業(yè)初期的吸管采用手工半自動(dòng)生產(chǎn)，設(shè)備簡陋，產(chǎn)量低，且工作環(huán)境艱苦，主要以生產(chǎn)低檔產(chǎn)品為主。

很簡單，就這樣做了。那個(gè)時(shí)候我很普通，沒文化，很草根的一個(gè)人。所以，人一輩子有無限的可能，一切基于你的思路轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵出現(xiàn)在2001年，我們第三次租廠房，租了一個(gè)很正規(guī)的廠房，就在我們現(xiàn)在這個(gè)工業(yè)區(qū)。為什么租廠房呢？我們原來的老廠在義烏國際商貿(mào)城那里，必須在一年內(nèi)搬掉，政府給你補(bǔ)貼，我必須要找到一塊地方，就這樣，我花107萬（一年）租了下來。

01年工廠搬遷之前的老廠房

一下子租到那么大的廠房，我就覺得，怎么能只做吸管呢？我要做一次性杯子，這些東西我賣過，很熟悉，然后買回來設(shè)備；我要做一次性塑料刀叉，開了模具；我要做紙杯，又到杭州買了兩臺(tái)紙杯機(jī)。反正，那個(gè)時(shí)候夢想著要做很多東西。

在多元化的一年多時(shí)間里，2002年11月出現(xiàn)了一個(gè)意外。父親老是感冒，久治不愈，然后到醫(yī)院一看，晚期肺癌。

你要知道，我父親一直跟著我，當(dāng)時(shí)雖然規(guī)模大了，廠里二三百號人，但管理還很粗放，所有的東西，包括財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)都是父親在管。

查出來以后，醫(yī)生說沒救了。我們臨時(shí)到哪里找財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)接替他？沒辦法，只能硬生生先交給我老婆。結(jié)果交賬就交一個(gè)禮拜。兄弟姐妹天天吵我，我母親整天哭、整天抱怨我。我經(jīng)受了有史以來最大的心理壓力。

一個(gè)禮拜之后送父親到醫(yī)院，60天后去世了。這60天人生，我手機(jī)摔壞掉好幾臺(tái)。父親去世第14天，我心臟病突然發(fā)作，差一點(diǎn)死掉，連夜送到義烏醫(yī)院，然后又連夜送到上海瑞金醫(yī)院。我在上海瑞金醫(yī)院住了9個(gè)月左右，非典時(shí)期也在那里，有2個(gè)多月時(shí)間，我沒看到任何親人。

這9個(gè)月我學(xué)了很多東西。那年新建的這個(gè)廠房，設(shè)計(jì)的圖紙都是送到上海醫(yī)院給我會(huì)審。我還買了第一臺(tái)手提電腦，下載軟件，學(xué)習(xí)畫圖，一邊看書、一邊學(xué)、一邊設(shè)計(jì)圖紙，因?yàn)槲以卺t(yī)院徹底有時(shí)間了。

也是在那一年，我想清楚了，之前買的一次性刀叉、紙杯那些設(shè)備和模具，我要求他們?nèi)恳砸话雰r(jià)格賣掉。因?yàn)槿嗽诮?jīng)歷這樣一個(gè)過程之后，想清楚了，其實(shí)不需要做太多東西，因?yàn)樽龅臇|西太多，精力根本就接不上。所以，后來還是回歸到一根吸管。

很多人問我，為何選擇吸管？其實(shí)根本不由你選擇，回過頭來想，你最終能做好一件事，往往是跌跌撞撞、選擇來選擇去之后最終的一個(gè)歸宿。

做企業(yè)之前，干了20多個(gè)行當(dāng)也沒干好，對我實(shí)際上是一個(gè)教訓(xùn)。做企業(yè)之后，選擇的這個(gè)行當(dāng)確實(shí)比較難做。我一直安慰自己：既然選擇這個(gè)行業(yè)，就把這看成投娘胎一樣。你的老媽再差，你也不能抱怨了。如果你爭氣，你可以改變她的命運(yùn)嘛！

1997年稠州塑膠吸管廠，樓仲平

“工匠精神，不是傻傻地堅(jiān)持”

我們的這種專注、堅(jiān)持是建立在科學(xué)認(rèn)知上的。極致的專注真的那么好嗎？正確的，科學(xué)的堅(jiān)持才有意義。思維一旦建立，你當(dāng)初選擇什么行業(yè)，其實(shí)不是很重要。

我沒有受過正規(guī)傳統(tǒng)的教育， 1998年才上了浙大，所以沒有形成一個(gè)固有的思維通道，相對于一般人來講我的思維邊界反而更為開放。我養(yǎng)成了一個(gè)閱讀習(xí)慣，幾乎只看西方的書，接受的是西方管理理念。中國人的思維一直是實(shí)踐在先，理論在后。西方的管理科學(xué)恰恰相反，它是理論在先，實(shí)踐在后。

2004年，我從日本引進(jìn)雨水采集、廢水處理、屋頂綠化一套系統(tǒng)，整個(gè)企業(yè)不排放污水，不外運(yùn)垃圾，企業(yè)里用的大部分自來水全部來源于我們的雨水收集，員工洗澡的熱水，全都采集于車間的余熱水。

這些東西，如果不用西方的管理科學(xué)，你很難去做。2002、2003年建這些的時(shí)候，我找到設(shè)計(jì)院，他們理都不理你，好像你是傻子一樣。沒辦法，我自己花了大量精力，自己設(shè)計(jì)，自己指導(dǎo)施工。

這些節(jié)能降耗設(shè)施在當(dāng)時(shí)的日本已經(jīng)很成熟。日本人講商業(yè)是個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，講“利他經(jīng)營”， “他”不是指人，而是指天下萬物，對社會(huì)、對環(huán)境、對政府、對人都是一樣。一旦你傷害他們，真正到一定時(shí)候，所有跟你相關(guān)的都會(huì)傷害你。

我們做節(jié)能降耗，原因很簡單，效率提高，企業(yè)更掙錢了。我特別反對人家說我思想很超前，覺悟很高，這跟思想有關(guān)系嗎？這是一種理性的反饋，一種基于理性的決策，所以雙童才有了今天。

我認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新不是技術(shù)，不是設(shè)計(jì)，甚至都不是發(fā)明，創(chuàng)新其實(shí)是一種思維。唯有你形成一種創(chuàng)新的思維，你的經(jīng)營和管理活動(dòng)才可能是創(chuàng)新的，因?yàn)槟銜?huì)追求與眾不同的差異化。

所以，我不是天生的匠人，也絕不是人家想象的工匠精神。

迷信堅(jiān)持是沒有意義的。我們這個(gè)社會(huì)講工匠精神，工匠精神真的能解決所有問題嗎？想得太簡單了，許多時(shí)候不是傻傻地堅(jiān)持就可以的，真要是傻傻地堅(jiān)持，結(jié)果就是傻傻地死亡。

前一段時(shí)間，在日本中小企業(yè)研究會(huì)上，坂本光司（日本人本經(jīng)營學(xué)專家）和吳曉波對話，他大膽預(yù)言，“未來十年將是日本百年企業(yè)大量消亡的十年?！眳菚圆▎査?，大量消亡是多大的量？坂本光司說，90%以上。

我對日本有20年的了解，幾乎跑遍了日本。我發(fā)現(xiàn)，中國人對日本企業(yè)的印象，還停留在20年前，比如終身雇傭制，你去看看，現(xiàn)在哪兒來的終身雇傭？還在終身雇傭的大都是六七十歲以上的老太婆、老頭子，年輕人換工作比我們還換得快。

管理哲學(xué)，人是企業(yè)第一要素

1、讓員工形成自律，是管理的最高效率

在雙童有個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，別人看不懂：再差的人到了雙童，三個(gè)月之后，他只有兩個(gè)選擇，一是他受不了，走了；二是選擇變得跟日本人一樣（自律）。

我一直認(rèn)為，人沒有什么好壞，關(guān)鍵是你怎么賦予。當(dāng)然，我?guī)艘蚕鄬唵?，沒有學(xué)歷、人品的要求，我更多是影響他們做事。

我們的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞衛(wèi)生，員工在就餐中有任何垃圾都是隨身帶走，不會(huì)留任何東西在桌子上。餐桌用的是15000塊一套的實(shí)木材質(zhì)，如果你用普通的餐桌也要4000多塊，但是那個(gè)東西三五年用下來就銹得一塌糊涂，而且最大的成本不是物件本身，而是破窗效應(yīng)。而這套實(shí)木桌凳，用上十多年還跟新的一樣。

雙童的管理當(dāng)中，很講究格調(diào)和品質(zhì)，即使一根吸管，用的也是最奢侈的東西。二期智能化工廠投資1.5個(gè)億，光外墻就花了1000多萬，新廠房有家庭套間，鼓勵(lì)核心的、價(jià)值型的員工，帶他們的家屬、帶他們的小孩。

因?yàn)闊o所不在的精致，人就變得精致了。而人是產(chǎn)品的載體。讓一個(gè)人形成自律，管理效率最高，成本最低。很多人不理解雙童做一根吸管為什么配置如此好的硬件？但我要說的是：成本從來跟產(chǎn)出效率有關(guān)，沒有產(chǎn)出效率，一分錢投入都是高成本。

雙童吸管二期智能化工廠

企業(yè)的所有要素當(dāng)中，人是排在第一位的。唯有人的要求解決了，其它的要素才能更好地呈現(xiàn)。但是，中國企業(yè)的短板，恰恰在最大的要素上出問題。

最近幾年，我以看書、思考、帶團(tuán)隊(duì)為主，不管銷售，不管生產(chǎn)。我覺得自己特別適合帶團(tuán)隊(duì)，一個(gè)再壞的人，我一帶就變好了。我?guī)F(tuán)隊(duì)，首先是教育、培訓(xùn)。純粹的管人很難，但你可以“管心”，改變員工的心智，用潛移默化的文化、氛圍和環(huán)境影響他們。

2、讓年輕人平視老板，否則他們不帶你玩

我覺得教化一個(gè)人，首先在心靈的感知上必須同拍，也就是說，讓他平視我。在雙童，任何員工都是可以平視我的，工作上相處極為融洽，極少會(huì)受到所謂的等級拘束，甚至在工作時(shí)也會(huì)開開玩笑，打打鬧鬧，輕輕松松。

我這個(gè)人平時(shí)極少應(yīng)酬、不喝酒、不抽煙，也沒有傳統(tǒng)的圈子，跟同齡人反而甚少往來，我的圈子基本都在年輕人這里。未來屬于90后00后的，和他們發(fā)生鏈接并建立對話能力是我最近十年花的最大精力，從而讓自己在這個(gè)時(shí)代保持認(rèn)知同步，否則，年輕人就不帶我玩了。

這點(diǎn)很重要，否則你很難帶年輕的團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在的年輕人，特別是90后，成就導(dǎo)向和自我導(dǎo)向十分嚴(yán)重——這是時(shí)代的進(jìn)步，你應(yīng)該讓他們有一種“做主”的感覺，也就是盡可能讓員工轉(zhuǎn)變成“老板”，這個(gè)轉(zhuǎn)變很難，但你可以在績效考核的形式上不斷創(chuàng)新。

3、以結(jié)果論英雄，公司不是員工的家

“雙童”在經(jīng)營上受西方理性思維的影響較深，在管理上一切基于“規(guī)則和契約”的先導(dǎo)，一切都基于你努力的結(jié)果，以結(jié)果論英雄?！半p童”在十年前開始梳理企業(yè)的“組織關(guān)系”，并形成較為系統(tǒng)的企業(yè)“關(guān)系哲學(xué)”，這里面包含四個(gè)維度：

1）弱化血緣關(guān)系，強(qiáng)化規(guī)則關(guān)系

2）弱化情感關(guān)系，強(qiáng)化企業(yè)關(guān)系

3）弱化個(gè)人關(guān)系，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)關(guān)系

4）弱化社交關(guān)系，強(qiáng)化社會(huì)關(guān)系

原則上，有血緣關(guān)系的人是不得進(jìn)入雙童管理層的，這是鐵令！唯有血緣關(guān)系理清了，其他關(guān)系才可以梳理，否則，所謂的情感、個(gè)人、社交關(guān)系都會(huì)趨向復(fù)雜。所以我們的工廠明確子女不接班，明確老婆不干政，明確親戚不進(jìn)管理層。

中國人的思維向來注重人情，這么做需要重新對傳統(tǒng)的習(xí)慣思維進(jìn)行轉(zhuǎn)變。我一直引導(dǎo)員工：公司不是我的家，不要講家人。公司如果是家的話，不就是親人朋友、兄弟姐妹了嘛！既然是一家人，憑什么你拿的多，我拿的少呢？既然是一家人了，我們還需要什么“規(guī)則和契約”？

在企業(yè)一定要理性，在家一定要感性。跟誰講道理都不要跟老婆講道理，甚至跟你小孩都沒法講道理，因?yàn)槟銈兪羌胰?，用一套套的?guī)則、契約，有用嗎？

所以，如果你把公司當(dāng)成家，那就很麻煩，我們在公司追求的任務(wù)和目標(biāo)的完成，它建立在貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)之上。

這過程中，也有我做的不對。2011年底到2013年11月份，我經(jīng)歷了辦廠25年以來最黑暗的時(shí)期。那兩年多時(shí)間，我差點(diǎn)死掉。

當(dāng)時(shí)，我用大張旗鼓的方式（五年規(guī)劃），在大會(huì)、小會(huì)上宣告：我要把年齡大的經(jīng)理人換掉。但我忽視了他們是東方人，不是西方人，創(chuàng)業(yè)初期他們就跟著我，年齡比我還大，特別注重感情。以至于這樣的處置方式對大家都產(chǎn)生了傷害，把相對簡單的事情搞得極為復(fù)雜，那兩年真是差一點(diǎn)把企業(yè)都搞死。

所以我建議創(chuàng)業(yè)者，如果你準(zhǔn)備換掉老經(jīng)理人，方向沒有問題，但是你千萬不要像我這樣大張旗鼓，否則會(huì)對企業(yè)和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生巨大的傷害。

結(jié)語：

做企業(yè)的悲哀，就是沒有所謂成功

許多人問：樓總，你把企業(yè)做得那么好，戰(zhàn)略是怎么定的？我通常都是苦笑著對他們說：哪有什么戰(zhàn)略，我們都是踩著西瓜皮，滑到哪里算哪里。所謂的戰(zhàn)略，都是事后總結(jié)出來的。

但是有一點(diǎn)很清楚，我們就像爬樓梯，從來沒有滿足過，從沒有停頓過，爬上一個(gè)樓層又看到下一個(gè)，我還可以爬上去，又爬上去了。

以前我們都用五年發(fā)展規(guī)劃，但在這種巨變時(shí)代下，已經(jīng)不能滿足時(shí)代的發(fā)展。所以，我們現(xiàn)在隨時(shí)變化，不再設(shè)定五年發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃，保持隨時(shí)變化。

2018年是吸管行業(yè)的革命之年。去年開始，白色污染已經(jīng)受到全球關(guān)注，歐盟市場已經(jīng)禁掉塑料吸管，現(xiàn)在日本、韓國剛開始。這說明什么？我們原有的這條產(chǎn)品線馬上要廢掉。目前來講，唯一留下的中國還沒有禁掉（塑料吸管），估計(jì)也很快了。

我們在12年前研發(fā)過一個(gè)用淀粉基材料生產(chǎn)的“可降解吸管”項(xiàng)目，截至去年都賣得不好，因?yàn)閮r(jià)格太高。但是，今年一個(gè)月賣出去的產(chǎn)品，比前面12年賣出去的總和還多，而且訂單已經(jīng)排到12月以后。如果不是創(chuàng)新思維，不走在政策的前面，不在2006年就搞這個(gè)項(xiàng)目，我們何來今天？肯定死掉了。

可降解吸管

企業(yè)是我的載體。所以，我壓力也好大的，一邊“吹牛”的時(shí)候，一邊還得回過頭看看，企業(yè)還有沒有什么毛病。

創(chuàng)業(yè)者的悲哀，就是沒有所謂的成功，只有所謂的成長。真正要把一家企業(yè)做好，這種危機(jī)感一定是油然而生，每一天都過得如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

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