有這樣一個廣為流傳的小故事：有人采訪三個正在工地上砌墻工人，為他們正在做什么，第一個人不耐煩的回答到：“你不會看嗎，我在砌墻!”;第二個人微笑著說：“我正在建造一幢高樓。”第三個人則特別興奮地嚷道：“我正在建設一座全新的城市?！薄Ｊ畮啄赀^去了，當初在工地上工作的三個人，第一個人仍然在最基層做著砌墻的工作，而第二個人已經(jīng)成了城市內(nèi)鼎鼎有名的工程師，第三個，則成了前兩個人的老板。

　　這個故事所傳遞出來的哲理就是：一個人的發(fā)展情況和這個人的格局還有視野有著非常直接的關系。民間有一句諺語，大概的意思是一個人烙的餅再大也不會超過烙餅的那口鍋。同樣，對于一個企業(yè)來講也是一樣，企業(yè)的這張餅能夠烙多大，完全取決于烙它的“鍋”，而這口鍋就是企業(yè)領導者的視野。

　　任何企業(yè)的發(fā)展都離不開其身處的大環(huán)境，在這個信息局勢更迭迅速的互聯(lián)網(wǎng)時代，一個企業(yè)要想找到正確的發(fā)展方向，就必須要對自身實力以及身旁環(huán)境做出正確的判斷，越是想發(fā)展迅速，越是要關注整體。要想找到正確的發(fā)展方向，企業(yè)領導者必須要能夠如同雄鷹一樣，對整個市場進行整體俯瞰和把握，視野一定要足夠寬廣，如此，方能準確找好自身定位，有所成就。

　　謀大事者，必要能布大局!做企業(yè)，猶如打仗，其所存在的風險是巨大的，這就要求企業(yè)領導者的格局一定要大，所謂格局，包括一個人的心胸、目光、膽識等眾多心理要素，作為一個企業(yè)的領導者，格局一定要大，要能夠以大視角切入整體市場，目光要放長遠，絕不能過于執(zhí)著于眼前小利，視野寬了，企業(yè)未來的路才能寬!

　　海納百川，有容乃大。領導者視野和格局的大小，直接決定了企業(yè)未來發(fā)展道路的長遠，領導者視野不夠大，企業(yè)的發(fā)展始終有限，一顆小樹如果種到小花盆里，最多只能長到一米多高，但如果放到院子里，就能夠長到幾米乃至十幾米高，這就是視野和格局的局限性。任何企業(yè)的成長都不離不開市場這個大環(huán)境的主導，因此企業(yè)領導者必須要學會掌握市場全局，從而找到正確的“風口”。領導者的格局和視野，對他所領導企業(yè)的命運和未來有著決定性的作用。

　　而另一方面，常語有言：細節(jié)決定成敗，對于企業(yè)領導者來說也不例外。大視野和小細節(jié)二者之間并不矛盾，一個真正成功的領導者，一定有著超凡的格局，但同時也一定是個注重細節(jié)的人。企業(yè)的每一次成功都是由無數(shù)的小細節(jié)積累而成的，很多失敗的企業(yè)，致命的問題往往不是大方向有誤，而是很多失敗細節(jié)的累積。因此，除了要有大視野外，成功的企業(yè)家還必須學會關注細節(jié)。

　　所謂贏在細節(jié)，很多時候是功夫在外。就好像大家看一個人踢腿真漂亮，其實根本不知道他每天早上都踢幾萬下。一個細節(jié)通常是非常不起眼的，但是很多細節(jié)串聯(lián)起來就會引起質(zhì)變，發(fā)散出巨大的力量。反之，領導者如果忽視細節(jié)，就極可能引起連鎖反應，最終導致嚴重的后果。

　　國美電器的創(chuàng)始人黃光裕先生曾經(jīng)說過：“我辦企業(yè)的感受是，成在系統(tǒng)，敗在細節(jié)。沒有系統(tǒng)就不可能成功，失敗則因對細節(jié)的忽略。忽略了細節(jié)，急于求成，就不可能進入良性循環(huán)的軌道，就不可能得到持續(xù)發(fā)展。所以一個人要獲得成功，在做事情時要比別人更注重細節(jié)，更加系統(tǒng)地考慮問題;要比別人更有耐心一些，考慮得更長遠一些。”

　　這方面，沃爾瑪集團給人很大的啟示?？梢哉f，注重細節(jié)就是這個龐大零售帝國的成功密碼。上世紀60年代，在美國興起了很多零售商，經(jīng)過40多年的拼搏，沃爾瑪從眾多競爭對手中崛起，到目前為止，沃爾瑪?shù)纳痰昕倲?shù)達到4000多家，年收入2400多億美元，在全球500強中居于首位，堪稱企業(yè)界的一個神話。

　　對細節(jié)的重視，貫穿在沃爾瑪經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)之中。服務注重細節(jié)，降低成本依靠細節(jié)，管理落實到細節(jié)，從不忽略哪怕最小的一個細節(jié)，讓沃爾瑪成了今天世界上最強大的零售業(yè)“巨無霸”。

　　曾經(jīng)有一個沃爾瑪?shù)念櫩驮诔匈I了一個果汁機，不久出了點小毛病。他拿著果汁機和付款小票來到沃爾瑪?shù)牧硪患疫B鎖店，售貨員立刻給他換了一臺，還告訴顧客：果汁機降價了，還需要退給您錢。

　　沃爾瑪是如何做到這一點的?在其全球的多個店鋪都裝有衛(wèi)星接收器，每一個顧客在任何一個連鎖店進行消費時，其年齡、住址、購物品牌、種類、數(shù)量、規(guī)格、消費金額等一系列數(shù)據(jù)都會被記錄下來，并進入沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)信息動態(tài)分析系統(tǒng)。沃爾瑪認真分析每一個商業(yè)數(shù)據(jù)，并根據(jù)分析結果調(diào)整自己的經(jīng)營和服務。

　　創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說：“如果看不到每一件商品進出的財務記錄和分析數(shù)據(jù)，那就不是做零售?！?/p>

　　據(jù)說，有一天山姆·沃爾頓到一家店面巡視，看到一個年輕店員正在給顧客包裝商品，隨手把沒用完的半張包裝紙和長出來的一截繩子扔掉了。山姆·沃爾頓微笑著說：“小伙子，我們賣的貨是不賺錢的，只是賺這一點節(jié)約下來的紙張和繩子錢?！币粋€巨頭企業(yè)為何如此節(jié)約?山姆·沃爾頓說：“為顧客省錢”。而省下來的錢去哪里了?沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r比它的強力競爭對手凱瑪特平均低很多。

　　上世紀90年代，零售行業(yè)進入微利時代，即使是沃爾瑪這樣成本控制做得非常好的企業(yè)，毛利潤率也一度從24%降到20%，營業(yè)利潤率從7%降到5%水平，總資產(chǎn)回報率則從21%降至11%。行業(yè)利潤率的降低導致競爭模式發(fā)生轉變，粗獷的規(guī)模競爭逐漸變?yōu)榫毜男矢偁帯Ｎ譅柆斪⒅丶毠?jié)的風格開始顯出競爭優(yōu)勢——沃爾瑪1美元商品的配送費用是1美分，而凱馬特卻需要5美分。

　　從運輸、營銷到管理，每個細節(jié)上的點滴節(jié)約使沃爾瑪?shù)纳唐烦杀颈葎P瑪特平均低10%，這就使得沃爾瑪在平均售價比凱瑪特特低3.8%的情況下，還有6%的營業(yè)利潤率。實際上，沃爾瑪?shù)膬r格只需要比凱瑪特低1%就足以吸引顧客了。價格優(yōu)勢使沃爾瑪完全擊敗了凱瑪特的規(guī)模效應優(yōu)勢。

　　在經(jīng)歷了1993年的大虧損后，凱瑪特效仿沃爾瑪，也開始注重在管理信息系統(tǒng)等細節(jié)方面的投入，但還是由于成本方面的居高不下使市場份額逐年萎縮，供應商付款條件也日益嚴苛，導致凱瑪特終于在2001年申請破產(chǎn)。

　　在微利時代的競爭中，以擴張速度為核心的規(guī)模化戰(zhàn)略優(yōu)勢被抵消，而細節(jié)處幾個百分點的成本比拼成為決定成敗的關鍵。

　　作為專業(yè)投資者，我認為一個企業(yè)對細節(jié)的關注程度和管控能力如何，是投資人必須要考核的元素之一。而一個企業(yè)對細節(jié)的關注程度和管控能力基本上取決于其領導者(一般是始創(chuàng)人或首席執(zhí)行官、總經(jīng)理)的作事風格和職業(yè)素養(yǎng)。因此，一個擁有細節(jié)型領導者的企業(yè)是投資者最應該關注的。

　　有一句廣為人知的話：“天使看人、A輪看產(chǎn)品，B輪看數(shù)據(jù)，C輪看收入，上市看利潤。”實際上，我覺得不是A輪、B輪、C輪、上市就不看人了，而是在看人之外還要看產(chǎn)品、數(shù)據(jù)、收入、利潤，人永遠都要看，而且是第一位的。

　　大家都知道，投資行有一句著名的話“站在風口上，豬都會飛?！钡牵幸晃恢耐顿Y公司的總裁說：“我覺得，比風口更重要的是‘豬’!”所以，很多投資者都有“投人!投人!投人!”的投資理念。對于投資者來說，找到一個“大視野小細節(jié)”型的領導者無疑是一件非常讓人興奮的事情。