文章來(lái)源：吳懟懟（公眾號(hào)）

借著2016年10月馬云在云棲大會(huì)上的振臂一呼，2017年被宣告成為“新零售元年”。緊接著，新零售在過(guò)去兩年里，席卷了線上線下、新型傳統(tǒng)的整個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域。

無(wú)論是電商巨頭還是細(xì)分領(lǐng)域中的有力挑戰(zhàn)者，傳統(tǒng)零售企業(yè)還是新興創(chuàng)業(yè)公司，紛紛開(kāi)始重金布局線下場(chǎng)景，試圖通過(guò)線上線下的融合，最終改善零售的履約方式，在“人、貨、場(chǎng)”三個(gè)維度下重構(gòu)整個(gè)零售的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

AI新技術(shù)隨之殺入零售，無(wú)人店、無(wú)人超市、無(wú)人貨柜一齊被風(fēng)口吹上了天。消費(fèi)者對(duì)新零售的兇猛突襲應(yīng)接不暇，從沒(méi)有幾家便利店到便利店也能送外賣，只在短短一兩年間。零售走向了全渠道，到店還是到家，可以任意選擇。

這一時(shí)期，面向最后百米消費(fèi)場(chǎng)景的市場(chǎng)進(jìn)入了新時(shí)代，融資、擴(kuò)張、開(kāi)店，企業(yè)們尋求變化的速度就像是被按下了快進(jìn)鍵，他們集體邁向“新零售時(shí)代”。但并不是所有人都能在變化中活下去，無(wú)人貨架、無(wú)人超市在一段時(shí)間的瘋狂后，陸續(xù)倒下，“第三空間”的理論也開(kāi)始失效。

新零售兇猛，但說(shuō)到底，線上流量成本不斷提升，舊的業(yè)態(tài)模型破裂，B2C流量成本快速提升，電商流量紅利也逐漸枯竭。為了進(jìn)一步挖掘流量紅利，才出現(xiàn)了新零售。不管線上還是線下，商家們要做的還是找到新手段，挖掘新流量。

01

走到線下去

新零售的概念是由電商巨頭阿里巴巴提出的，旨在聯(lián)通線上線下，解決線下管理落后、物流缺失，線上流量有限、體驗(yàn)差等特點(diǎn)。雖然也有人懷疑這是電商巨頭為轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下而找的借口，但是接受這種模式的人不在少數(shù)。

走到線下去，這是電商巨頭的普遍選擇。

網(wǎng)易嚴(yán)選是其中非常有代表性的例子，在上周，它的第一家線下店剛剛開(kāi)業(yè)。

網(wǎng)易嚴(yán)選的第一家線下店大約300平，一半是商品陳列區(qū)，一半是場(chǎng)景化體驗(yàn)區(qū)。網(wǎng)易嚴(yán)選從線上2萬(wàn)多個(gè)SKU中精選了1000個(gè)，陳列在寸土寸金的線下空間中。后期參照消費(fèi)者數(shù)據(jù)表現(xiàn)，店內(nèi)商品陳列將有一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程。

這是嚴(yán)選第一次完全走向線下。嚴(yán)選的線下業(yè)務(wù)包括線下渠道銷售、品牌場(chǎng)景合作及快閃店等，線下店的亮相，使得它們完整組成了嚴(yán)選的線下矩陣，一起承擔(dān)著產(chǎn)品銷售、渠道擴(kuò)張、場(chǎng)景輸出、體驗(yàn)升級(jí)等功能。

體驗(yàn)為先，坪效其后，線下新零售往往將體驗(yàn)放在了更優(yōu)先級(jí)的位置，期待的是通過(guò)體驗(yàn)帶來(lái)全渠道增長(zhǎng)。線下體驗(yàn)是否能夠?yàn)閲?yán)選帶來(lái)線上的倍數(shù)增長(zhǎng)需要以觀后效，但可以確定的是，從杭州起向一二線城市輻射的一系列門(mén)店布局，能夠?yàn)閲?yán)選帶來(lái)更完整的消費(fèi)者畫(huà)像，補(bǔ)齊一大塊缺失的線下數(shù)據(jù)。

02

爭(zhēng)奪最后一公里

第二種選擇是，抓住本地生活這最后一個(gè)公里的市場(chǎng)。

傳統(tǒng)電商天花板壓力之下，以“即時(shí)配送”為特征的本地生活服務(wù)電商成為下一個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)。它由餓了么開(kāi)啟、被美團(tuán)后來(lái)居上，再由阿里巴巴買下餓了么重新參戰(zhàn)，瘋狂開(kāi)店的新零售業(yè)態(tài)盒馬鮮生也加入縱隊(duì)。外賣之戰(zhàn)向商超、醫(yī)藥、服裝等零售領(lǐng)域升級(jí)，成為阿里巴巴和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的全面對(duì)抗。

銀泰和阿里合開(kāi)了場(chǎng)景化營(yíng)銷的生活選集、大潤(rùn)發(fā)與阿里打造了盒小馬。京東到家、永輝生活等第二陣營(yíng)玩家緊隨其后，或加速擴(kuò)張品類，或推出前置倉(cāng)模式，兼顧配送效率和運(yùn)營(yíng)成本在考驗(yàn)每一家公司。

盒馬鮮生是這里面成績(jī)最顯著的代表：短時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)盈利，坪效達(dá)到普通超市的3到5倍。

這個(gè)新品種已經(jīng)基本完成打通線上線下的任務(wù)，以線下體驗(yàn)店的形式吸引客流，刺激線上銷售，配合“三公里內(nèi)30分鐘送達(dá)”的極速配送服務(wù)，橫空出世，并成為了其他電商效仿的對(duì)象。隨后，諸如京東7 Fresh、蘇寧小店、每日優(yōu)鮮等許多企業(yè)和店鋪，如雨后春筍般，遍布各大城市，主營(yíng)業(yè)務(wù)也基本是海鮮、水果類。

最后一公里對(duì)商家配送服務(wù)上的要求，就是一個(gè)字——“快”。

“三公里30分鐘24小時(shí)配送”、“準(zhǔn)時(shí)達(dá)”、“優(yōu)質(zhì)生鮮一小時(shí)達(dá)”……每家生鮮電商打出的口號(hào)不盡相同，卻都是以“快”作為配送服務(wù)的內(nèi)核。

03

社交+零售，被忽視的線上流量

相比比較重的線下開(kāi)店，線上未被挖掘的流量被忽略了：所以社交新零售的形態(tài)誕生。目前的社交零售幾乎都是建立在用戶消費(fèi)和用戶“分享和推薦”這一動(dòng)作基礎(chǔ)上的。其中比較成功的案例是連咖啡。

連咖啡在8月推出一個(gè)很特別的開(kāi)店活動(dòng)：借助人們開(kāi)咖啡店這個(gè)想法，上線口袋咖啡館。一夜之間，幾乎0成本，點(diǎn)擊就高達(dá)420萬(wàn)，累計(jì)開(kāi)52萬(wàn)個(gè)咖啡館，其中10%實(shí)現(xiàn)真實(shí)銷售，有的用戶甚至一天賣出200杯咖啡，裂變和轉(zhuǎn)化效果都非常驚人。

連咖啡目前的門(mén)店主要是咖啡站點(diǎn)為主，有點(diǎn)像咖啡車間和前置倉(cāng)，站點(diǎn)不提供桌椅坐下來(lái)喝咖啡，更多是提供咖啡的制作和配送。相比實(shí)體店，他們的主要陣地在微信。

這就是連咖啡的新零售模式：小程序+公眾號(hào)+外送+社交裂變。

過(guò)去一年時(shí)間，基于微信的傳播裂變，連咖啡在原有的福袋、成長(zhǎng)咖啡等深耕社交的工具型產(chǎn)品基礎(chǔ)上，相繼推出拼團(tuán)喝咖啡、口袋咖啡館、組團(tuán)拆紅包等更具社交特色的咖啡消費(fèi)模式，徹底占住了社交＋新零售的風(fēng)格。

并不是所有基于微信的傳播都可以叫做社交裂變，觀察連咖啡的營(yíng)銷可以發(fā)現(xiàn)，他們的分享活動(dòng)普遍有操作成本低、創(chuàng)意十足、游戲化、分銷激勵(lì)等特征。其中游戲化、個(gè)性化、社交化設(shè)定，是用戶愿意主動(dòng)分享和持續(xù)傳播的主要?jiǎng)恿?，而分銷激勵(lì)則同時(shí)激發(fā)了用戶的邀請(qǐng)和銷售欲望。

04

無(wú)人的，交給技術(shù)

還有人在其中發(fā)現(xiàn)了技術(shù)的機(jī)會(huì)。

無(wú)人零售在過(guò)去一年成了個(gè)小風(fēng)口，經(jīng)過(guò)一輪淘汰之后，無(wú)人零售的市場(chǎng)正朝著可持續(xù)、能盈利的方向不斷邁進(jìn)。活下來(lái)的比如猩便利，將新一輪的市場(chǎng)拼殺押寶在了智能貨架之上。

傳統(tǒng)的開(kāi)放式貨架，用戶僅需從貨架上直接取貨然后掃碼購(gòu)物或者在虛擬購(gòu)物車中進(jìn)行購(gòu)買，但是商家本身對(duì)于用戶是否真正付款以及用戶行為到底是什么卻無(wú)從知曉。一切商業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本都被轉(zhuǎn)嫁到了人性之上。

而智能貨柜則是基于傳統(tǒng)的封閉式貨柜研發(fā)，在用戶掃碼后貨柜會(huì)自動(dòng)開(kāi)門(mén)，設(shè)備本身就會(huì)對(duì)用戶所取用的商品進(jìn)行識(shí)別從而避免逃單現(xiàn)象。

通過(guò)將掃碼開(kāi)門(mén)數(shù)據(jù)與用戶微信支付或者支付寶的接通，智能貨柜的使用一方面避免了用戶的不誠(chéng)信購(gòu)物，另一方面則節(jié)省了用戶的購(gòu)物時(shí)長(zhǎng)，避免了對(duì)商品一件件掃碼的過(guò)程。

在人口密集、不適合開(kāi)店的地方，例如機(jī)場(chǎng)、學(xué)校等，銷售一些走量大的標(biāo)品，無(wú)人貨柜是非常好的解決方案。如果技術(shù)能在無(wú)人貨柜中發(fā)揮有效作用，無(wú)人零售的市場(chǎng)也許依然大有機(jī)會(huì)。

盡管新零售兇猛，但一切還是要回到零售業(yè)的本質(zhì)，這最終比拼的還是商家的渠道能力、商品能力跟供應(yīng)鏈能力。重新構(gòu)建一個(gè)零售體系，重新創(chuàng)造一個(gè)新的物種，門(mén)店、線下或許沒(méi)有那么重要，其核心依然是流量。