利潤0.0008元，堅持25年，并多次跨越生死線。如今，他的企業(yè)產(chǎn)值近2億元，擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專利……

看看他是誰？

在一個幾乎可以被忽視的行業(yè)，做 “世界上最難做的產(chǎn)品”是怎樣一種體驗？

或許，沒有人比義烏商人樓仲平更清楚。

1993年，一次機緣巧合他扎進吸管產(chǎn)業(yè)。他很快發(fā)現(xiàn)，消費者并不在意一根吸管的品牌，而且利潤極低，單品平均售價在8厘錢，刨去各項成本，利潤只有大約10%，也就是0.0008元。

盡管行業(yè)不好做，但樓仲平堅持25年，并多次跨越生死線。如今，他的企業(yè)吸管產(chǎn)值近2億元，擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專利……

現(xiàn)年53歲的樓仲平很有危機感，他說自己不是天生匠人，更不迷信所謂的成功。

下文根據(jù)其自述編輯。

NO.1

為了生計

試煉20多個行當

1979年，我14歲的時候，隨父親來到江西弋陽地區(qū)，方志敏的故鄉(xiāng)也在那里。我們?nèi)值芗由细赣H，4個人挑貨郎擔(dān)。當時，我發(fā)育不良，個頭很矮，只有一米五，八九十斤重。

挑貨郎擔(dān)只在春節(jié)，平常沒的挑，通常臘月二十左右走，元宵前回來。每天挑一百多斤的東西，走幾十公里山路，晚上十點鐘回家，腳上都是磨爛的血泡，遇上下雨天就渾身濕透。到了城市，城里人看不起我們，臟兮兮，人家不喜歡，年輕人老是欺負你、戲弄你。

但是，我沒感覺到痛苦，因為家里沒飯吃，這樣總比餓肚子好，對吧？實際上是從極端的貧窮當中走過來的。

后來，我跟父親做起小攤販，倒賣瓜子、香煙、牙刷、服裝等等，陸續(xù)換了二十多個行當。其間，我包了三畝地養(yǎng)魚，差點被電死，幸虧沒掉進水里，人醒來已經(jīng)在醫(yī)院了。當時三根手指全部燒掉，神經(jīng)燒斷，這個疤今天還在。

現(xiàn)在也想不通，為什么老換來換去？可能更多是年輕時的貪玩、好奇，也不是說掙錢不掙錢。

NO.2

90年代初

一月能掙一萬多

1991年回到義烏，當時義烏小商品很火，我們憑親戚關(guān)系租了個攤位，賣當時剛流行起來的日用品——塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管……半年下來，做到了700多個攤位中的No.1，最好的時候，一月能掙一萬多塊錢。

那時候，義烏的小商品市場通常是前店后廠，做加工的不一定有攤位，有攤位的人不一定自己加工。這樣有攤位的人，就幫你把做的東西拿過來放在攤位上代銷，基本是這樣一種模式。

1993年的時候，有個加工吸管的老板不做了，他說要把吸管賣了去做假發(fā)。我問他賣多少錢，他說十多萬塊買的，如果有人要，五萬塊就給他。我說，那你賣給我好了，但是你要教會我。他說可以，“我們有個技術(shù)人員，你帶去就行了?！?/span>

1994年4月，樓仲平夫妻租用兩間民房作為生產(chǎn)廠房，邁出了創(chuàng)業(yè)第一步

創(chuàng)業(yè)初期的吸管采用手工半自動生產(chǎn)，設(shè)備簡陋，產(chǎn)量低，且工作環(huán)境艱苦，主要以生產(chǎn)低檔產(chǎn)品為主

很簡單，就這樣做了。那個時候我很普通，沒文化，很草根的一個人。所以，人一輩子有無限的可能，一切基于你的思路轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵出現(xiàn)在2001年，我們第三次租廠房，租了一個很正規(guī)的廠房，就在我們現(xiàn)在這個工業(yè)區(qū)。為什么租廠房呢？我們原來的老廠在義烏國際商貿(mào)城那里，必須在一年內(nèi)搬掉，政府給你補貼，我必須要找到一塊地方，就這樣，我花107萬（一年）租了下來。

01年工廠搬遷之前的老廠房

一下子租到那么大的廠房，我就覺得，怎么能只做吸管呢？我要做一次性杯子，這些東西我賣過，很熟悉，然后買回來設(shè)備；我要做一次性塑料刀叉，開了模具；我要做紙杯，又到杭州買了兩臺紙杯機。反正，那個時候夢想著要做很多東西。

在多元化的一年多時間里，2002年11月出現(xiàn)了一個意外。父親老是感冒，久治不愈，然后到醫(yī)院一看，晚期肺癌。

你要知道，我父親一直跟著我，當時雖然規(guī)模大了，廠里二三百號人，但管理還很粗放，所有的東西，包括財務(wù)、會計都是父親在管。

查出來以后，醫(yī)生說沒救了。我們臨時到哪里找財務(wù)、會計接替他？沒辦法，只能硬生生先交給我老婆。結(jié)果交賬就交一個禮拜。兄弟姐妹天天吵我，我母親整天哭、整天抱怨我。我經(jīng)受了有史以來最大的心理壓力。

一個禮拜之后送父親到醫(yī)院，60天后去世了。這60天人生，我手機摔壞掉好幾臺。父親去世第14天，我心臟病突然發(fā)作，差一點死掉，連夜送到義烏醫(yī)院，然后又連夜送到上海瑞金醫(yī)院。我在上海瑞金醫(yī)院住了9個月左右，非典時期也在那里，有2個多月時間，我沒看到任何親人。

這9個月我學(xué)了很多東西。那年新建的這個廠房，設(shè)計的圖紙都是送到上海醫(yī)院給我會審。我還買了第一臺手提電腦，下載軟件，學(xué)習(xí)畫圖，一邊看書、一邊學(xué)、一邊設(shè)計圖紙，因為我在醫(yī)院徹底有時間了。

也是在那一年，我想清楚了，之前買的一次性刀叉、紙杯那些設(shè)備和模具，我要求他們?nèi)恳砸话雰r格賣掉。因為人在經(jīng)歷這樣一個過程之后，想清楚了，其實不需要做太多東西，因為做的東西太多，精力根本就接不上。所以，后來還是回歸到一根吸管。

很多人問我，為何選擇吸管？其實根本不由你選擇，回過頭來想，你最終能做好一件事，往往是跌跌撞撞、選擇來選擇去之后最終的一個歸宿。

做企業(yè)之前，干了20多個行當也沒干好，對我實際上是一個教訓(xùn)。做企業(yè)之后，選擇的這個行當確實比較難做。我一直安慰自己：既然選擇這個行業(yè)，就把這看成投娘胎一樣。你的老媽再差，你也不能抱怨了。如果你爭氣，你可以改變她的命運嘛！

1997年稠州塑膠吸管廠，樓仲平

NO.3

不創(chuàng)新，一味傻堅持

結(jié)果就是等死

我沒有受過正規(guī)傳統(tǒng)的教育， 1998年才上了浙大，所以沒有形成一個固有的思維通道，相對于一般人來講我的思維邊界反而更為開放。

我養(yǎng)成了一個閱讀習(xí)慣，看了很多西方的書，接受了很多西方管理理念。中國人的思維一直是實踐在先，理論在后。西方的管理科學(xué)恰恰相反，它是理論在先，實踐在后。

2004年，我從日本引進雨水采集、廢水處理、屋頂綠化一套系統(tǒng)，整個企業(yè)不排放污水，不外運垃圾，企業(yè)里用的大部分自來水全部來源于我們的雨水收集，員工洗澡的熱水，全都采集于車間的余熱水。

這些東西，如果不用管理科學(xué)，你很難去做。2002、2003年建這些的時候，我找到設(shè)計院，他們理都不理你，好像你是傻子一樣。沒辦法，我自己花了大量精力，自己設(shè)計，自己指導(dǎo)施工。

這些節(jié)能降耗設(shè)施在當時的日本已經(jīng)很成熟。日本人講商業(yè)是個生態(tài)系統(tǒng)，講“利他經(jīng)營”， “他”不是指人，而是指天下萬物，對社會、對環(huán)境、對政府、對人都是一樣。一旦你傷害他們，真正到一定時候，所有跟你相關(guān)的都會傷害你。

我們做節(jié)能降耗，原因很簡單，效率提高，企業(yè)更掙錢了。我特別反對人家說我思想很超前，覺悟很高。其實，這不僅是一種覺悟，更多的是一種理性的反饋，一種基于理性的決策。

我認識到，創(chuàng)新不是技術(shù)，不是設(shè)計，甚至都不是發(fā)明，創(chuàng)新其實是一種思維。唯有你形成一種創(chuàng)新的思維，你的經(jīng)營和管理活動才可能是創(chuàng)新的，因為你會追求與眾不同的差異化。

打造百年老店，離不開堅持和堅守，但堅持和堅守的同時，更不開創(chuàng)新和創(chuàng)新思維。如果只是一味傻傻地堅持，結(jié)果就是傻傻地死亡。

NO.4

人是企業(yè)的第一要素

在我的企業(yè)里，員工來了三個月之后，只有兩個選擇：一是他受不了，走了；二是選擇高度自律。

我一直認為，人沒有什么“好壞”，關(guān)鍵是你怎么賦予。當然，我?guī)艘蚕鄬唵?，沒有學(xué)歷、人品的要求，我更多是影響他們做事。

我們的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞衛(wèi)生，員工在就餐中有任何垃圾都是隨身帶走，不會留任何東西在桌子上。餐桌用的是15000塊一套的實木材質(zhì)，如果你用普通的餐桌也要4000多塊，但是那個東西三五年用下來就銹得一塌糊涂，而且最大的成本不是物件本身，而是破窗效應(yīng)。而這套實木桌凳，用上十多年還跟新的一樣。

我們管理當中，很講究格調(diào)和品質(zhì)，新廠房有家庭套間，鼓勵核心的、價值型的員工，帶他們的家屬、帶他們的小孩。

因為無所不在的精致，人就變得精致了。而人是產(chǎn)品的載體。讓一個人形成自律，管理效率最高，成本最低。

雙童吸管二期智能化工廠

企業(yè)的所有要素當中，人是排在第一位的。唯有人的要求解決了，其它的要素才能更好地呈現(xiàn)。但是，中國企業(yè)的短板，恰恰在最大的要素上出問題。

最近幾年，我以看書、思考、帶團隊為主，不管銷售，不管生產(chǎn)。我覺得自己特別適合帶團隊，一個再“懷”的人，我一帶就變“好”了。我?guī)F隊，首先是教育、培訓(xùn)。純粹的管人很難，但你可以“管心”，改變員工的心智，用潛移默化的文化、氛圍和環(huán)境影響他們。

在我的企業(yè)，任何員工都是可以平視我的，工作上相處極為融洽，極少會受到所謂的等級拘束，甚至在工作時也會開開玩笑，打打鬧鬧，輕輕松松。

我這個人平時極少應(yīng)酬、不喝酒、不抽煙，也沒有傳統(tǒng)的圈子，跟同齡人反而甚少往來，我的圈子基本都在年輕人這里。否則，年輕人就不帶我玩了。

現(xiàn)在的年輕人，特別是90后，成就導(dǎo)向和自我導(dǎo)向十分嚴重——這是時代的進步，你應(yīng)該讓他們有一種“做主”的感覺。

中國人的思維向來注重人情。我卻一直引導(dǎo)員工：公司不是我的家，不要講家人。如果是一家人，憑什么你拿的多，我拿的少呢？如果是一家人了，我們還需要什么“規(guī)則和契約”？

這過程中，也有我做的不對。2011年底到2013年11月份，我經(jīng)歷了辦廠25年以來最黑暗的時期。那兩年多時間，我差點死掉。

當時，我用大張旗鼓的方式（五年規(guī)劃），在大會、小會上宣告：我要把年齡大的經(jīng)理人換掉。但我忽視了我們是東方人，不是西方人，創(chuàng)業(yè)初期他們就跟著我，年齡比我還大，特別注重感情。

這樣的處置方式對大家都產(chǎn)生了傷害，那兩年真是差一點把企業(yè)都搞死。

NO.5

我們都是踩著西瓜皮

滑到哪里算哪里

許多人問我，你把企業(yè)做得那么好，戰(zhàn)略是怎么定的？我通常都是苦笑著對他們說：哪有什么戰(zhàn)略，我們都是踩著西瓜皮，滑到哪里算哪里。所謂的戰(zhàn)略，都是事后總結(jié)出來的。

但是有一點很清楚，我們就像爬樓梯，從來沒有滿足過，從沒有停頓過，爬上一個樓層又看到下一個，我還可以爬上去，又爬上去了。

以前我們都用五年發(fā)展規(guī)劃，但在這種巨變時代下，已經(jīng)不能滿足時代的發(fā)展。所以，我們現(xiàn)在隨時變化，不再設(shè)定五年發(fā)展目標規(guī)劃，保持隨時變化。

2018年是吸管行業(yè)的革命之年。去年開始，白色污染已經(jīng)受到全球關(guān)注，歐盟市場已經(jīng)禁掉塑料吸管，現(xiàn)在日本、韓國剛開始。這說明什么？我們原有的這條產(chǎn)品線馬上要廢掉。

我們在12年前研發(fā)過一個用淀粉基材料生產(chǎn)的“可降解吸管”項目，截至去年都賣得不好，因為價格太高。但是，今年一個月賣出去的產(chǎn)品，比前面12年賣出去的總和還多，而且訂單已經(jīng)排到12月以后。

如果不是創(chuàng)新思維，不走在政策的前面，不在2006年就搞這個項目，我們何來今天？肯定死掉了。

可降解吸管

企業(yè)是我的載體。所以，我壓力也好大的，一邊“吹?！钡臅r候，一邊還得回過頭看看，企業(yè)還有沒有什么毛病。

創(chuàng)業(yè)者的悲哀，就是沒有所謂的成功，只有所謂的成長。真正要把一家企業(yè)做好，這種危機感一定是油然而生，每一天都過得如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

民營企業(yè)家敢為先下先，

他們很多人都是白手起家，

歷經(jīng)艱辛、坎坷和無數(shù)次的失敗，

他們用自己的勞動和智慧創(chuàng)造財富，

他們推動中國商業(yè)進程，

更創(chuàng)造一個又個鮮活商業(yè)模式！

中國改革開放40年，

向一直站在浪頭之上的民營企業(yè)家，

致 敬！

-End-