2020年，Anker和SHEIN爆發(fā)。在國內(nèi)流量紅利殆盡、企業(yè)紛紛潛至深水區(qū)的今天，出海，帶來新一波結(jié)構(gòu)性投資紅利。是短期紅利賽道，還是主流長青產(chǎn)業(yè)?

資本涌入，焦慮隨之蔓延。悶聲發(fā)財?shù)膩嗰R遜賣家、小富即安的隱形冠軍、野心勃勃的出海服務商，誰有機會奪得全球電商產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)?

01 三個現(xiàn)象：流量強勁，品牌井噴，服務崛起

新冠疫情非但沒有遏制全球消費需求，反而刺激了新消費增長;舊的貿(mào)易通路中斷，新的貿(mào)易鏈路興起。

■ 海外流量紅利強勁釋放

? 流量線上化紅利

新冠疫情前，海外電商滲透率普遍落后于中國，平均值僅10左右。歐洲和美國是全球主要消費市場，疫情期間，英國電商滲透率在短短3個月內(nèi)從20增至30，美國電商滲透率從16陡增至34。

▲疫情驅(qū)動下，美國市場電商滲透率迅猛提升數(shù)據(jù)來源：美國商務部

? 流量電商化紅利

全球大型流量平臺的變現(xiàn)方式，從最初的「黑五類」到App和游戲，再到專注電商交易。如Facebook和Google，目前已成為海外電商獨立站的流量土壤，與亞馬遜等大型電商平臺勢均力敵。

? 流量場景化紅利

歐美消費者習慣在瀏覽Facebook和Instagram時轉(zhuǎn)入某個獨立站購買商品，中國消費者通常帶著明確的消費需求進入淘寶、京東等搜索商品，兩者決策鏈條不同。

歐美消費需求更易受內(nèi)容影響瞬時激發(fā)，沖動且價格敏感度更低，給了中國供給充分釋放品牌附加值利潤的機會，毛利空間足夠。

■ 出海品牌井噴

? 兩匹黑馬僅是冰山一角

作為中國品牌出海第一股，消費電子品牌Anker當前股價相比半年前66.32元發(fā)行價，漲幅近3倍，市值近700億元;

SHEIN2020年營收近百億美元，估值達150億美元，且連年保持100以上增速，銷售收入有望在一兩年后超過優(yōu)衣庫和ZARA。

然而，相較我國每年近3萬億美元的出口總額，這只是冰山一角——SHEIN和Anker的市場占有率均在0.1上下。

▲Anker/Shein現(xiàn)象級品牌僅是冰山一角，未來大量優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和隱形冠軍涌入資本市場來源：指數(shù)資本

? 隱形冠軍超乎想象

在出海賽道，隱形冠軍的數(shù)量和規(guī)模超出我們想象，他們被業(yè)內(nèi)稱為「大賣家」，切入品類林林總總：一個騎行水壺，一把電競椅，幾款箱包……他們很可能有10億人民幣的年交易額，卻與資本市場毫無交集。可以預見，在中國供給已成為全球稀缺資源的今天，人口4倍于國內(nèi)的出海消費市場，將批量涌現(xiàn)百億級獨角獸。

■ 專業(yè)服務崛起

出海市場有兩大細分賽道：一是To C的消費品牌商;二是To B的企業(yè)服務供應商，為出海品牌提供軟件技術(shù)、運營營銷、金融支付、倉儲物流等專業(yè)服務。

當前，談論出海品牌者眾，關(guān)注出海服務者少。事實上，后者正孕育著世界頂尖的大機會。

從服務類型來說，出海服務市場與國內(nèi)本土市場完全平行，但機會更大，因為海外產(chǎn)業(yè)鏈條比國內(nèi)長得多，關(guān)鍵痛點更突出。營銷投放、流量運營、美元計價、預收賬款、技術(shù)平臺、物流倉儲、人員培訓……每一個環(huán)節(jié)都是剛需、高頻價值點，這催生了對專業(yè)服務更強的依賴性。

■ 認知亟待打通

? 資金端，信息與熱度不對稱

Anker和SHEIN的爆發(fā)給少數(shù)投資人帶來豐厚收益，也帶來了焦慮。一二級市場開始聯(lián)動追捧出海賽道，尋找下一個Anker和SHEIN;但投資人對該賽道仍在摸索學習階段，以建立系統(tǒng)打法。

? 資產(chǎn)端，機會與野心不對稱

與資本熱度相對應的，是較少浮出水面的優(yōu)質(zhì)出海資產(chǎn)。大量擁有極佳現(xiàn)金流的隱形冠軍仍在水下悶聲發(fā)財，資本反向挖掘、主動投資。

02 兩套邏輯：不是曇花一現(xiàn)，而是水大魚多

過去幾年，中國出現(xiàn)過很多交易熱度高、紅利期短暫的創(chuàng)業(yè)賽道。出海會不會也是曇花一現(xiàn)?回答這個問題，要先理清出海賽道升溫的底層邏輯。

■ 三層土壤，托舉中國品牌出海

? 生產(chǎn)土壤來自中國供應鏈優(yōu)勢

中國是全球唯一有全類目供應鏈的國家，這是出海市場的穩(wěn)定底盤。其中，服裝、3C和家具家居這3個品類的供應鏈在全球遙遙領(lǐng)先。

憑借供應鏈的稀缺性和海外更高的消費能力，在國內(nèi)賣1元錢的東西，運到美國便可標價1美元，成本優(yōu)勢強，利潤空間大。

? 需求土壤來自全球流量紅利

在中國流量紅利結(jié)束的今天，全球流量紅利剛剛崛起。

新冠疫情極大地沖擊了海外線下分銷渠道，導致傳統(tǒng)外貿(mào)出貨份額大降。與此同時，海外線上交易比例大幅提升。與歷史上每一次革命性的消費升級一樣，電商線上化不可逆。性價比更高、品類更全、體驗更好、更個性化的消費方式一旦觸達消費者，就會形成習慣。

? 技術(shù)土壤來自網(wǎng)絡(luò)基建

Shopify過去幾年增長強勁，持續(xù)壯大，功能逐漸完善成熟，接入的第三方工具已近4000個，成為了獨立站客戶穩(wěn)定的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。

■ 一條規(guī)律，推演出海服務的未來

? 海外零售終端業(yè)態(tài)多樣

一是大型電商平臺，如亞馬遜;

二是品牌商獨立站，由Facebook、Google等大型流量平臺支撐;

三是垂直電商平臺，百花齊放;

四是由網(wǎng)紅KOL帶動的小B渠道市場。

? 海外線上流量分散

不同于國內(nèi)有天貓、京東這樣的「權(quán)力中心」，海外零售終端市場沒有真正一家獨大的流量壟斷者。

? 上下游分散，中游必集中

▲出海鏈條更復雜，流量更分散，供給更稀缺，權(quán)力中心向產(chǎn)業(yè)鏈后端轉(zhuǎn)移來源：指數(shù)資本

根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的演化規(guī)律，在一個上游品牌商分散、下游零售商也分散的市場，產(chǎn)業(yè)鏈中端一定會越來越集中，才能使市場效率不斷提高。

過程中，產(chǎn)業(yè)鏈上下游會不斷退化。在終局，上游退化到只承擔生產(chǎn)職能，而下游退化到只管C端售賣 ，「造」和「賣」之間所有環(huán)節(jié)都由產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，即出海服務企業(yè)負責。

這也是與中國本土很不同的一點：國內(nèi)流量集中，流量端有條件帶領(lǐng)服務端做整合，比如京東有物流，阿里做了菜鳥;而出海市場的單一流量平臺，很難有能力對支付、物流等服務做一站式整合，這成為出海服務企業(yè)的天然成長土壤。

由此可推演，出海賽道即將涌現(xiàn)大量B端供應商，提供運營、支付、物流等專業(yè)服務，助力中國品牌出海。其中的贏家，將有機會成為全球消費產(chǎn)業(yè)鏈新的權(quán)力中心。

■ 出海將是一條長青主流賽道

指數(shù)資本有一條判斷產(chǎn)業(yè)價值的標準：能否對沖經(jīng)濟周期。

「非典」催化了本土電商的爆發(fā)，給資本市場帶來15年以上高速增長期，從消費互聯(lián)網(wǎng)貫穿至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，從需求側(cè)穿透到流通端、再穿透到供給端;未來幾年，這些機會將在出海賽道全部重新發(fā)生一遍，且規(guī)模更大，增長更快，并發(fā)效應更強 。

出海并非單點品類，也非單一環(huán)節(jié)，而是覆蓋全鏈條的大產(chǎn)業(yè)，不僅有短期紅利，更具有高成長性的增量潛力，將成為中國一級市場長青的主流賽道。

03 兩種機遇：品牌遍地開花，服務走向集中

■ 品牌手握定價權(quán)，攀向微笑曲線上端

? 精細化運營日益重要

過去40年，中國增長故事的主旋律是中國制造、海外設(shè)計，處于「產(chǎn)業(yè)微笑曲線」底部低價值環(huán)節(jié);今天，優(yōu)秀的中國企業(yè)把品牌攥進自己手中，逐步獲得品牌海外定價權(quán)，走向微笑曲線右端高價值環(huán)節(jié)，精細化運營能力日益重要。

? 建議關(guān)注兩類機會

品牌出海的未來，將是遍地開花。指數(shù)資本建議重點關(guān)注兩類機會：

第一種，大品類里的大機會 ，如服裝、3C、家具家居;尤其是能釋放出真正價值的場景品牌商，而不是鋪貨邏輯或單品邏輯支撐的大賣家。

第二種，垂直賽道中的利基市場 。增量市場能切入新的人群，且頭部玩家贏者通吃，比如曾經(jīng)的大疆，在百億級的消費無人機增量市場中定義新產(chǎn)品，幾乎實現(xiàn)壟斷，最終占據(jù)很高的市場集中度。

■ 出海服務或成全球電商權(quán)力中心

? 尚處萌芽期

目前的出海服務領(lǐng)域，類似五六年前國內(nèi)SaaS平臺的發(fā)展情況。以技術(shù)服務為例，做刊登工具、開店工具、ERP、營銷工具等的團隊，產(chǎn)品像樣的基本都能融到資，遠未到行業(yè)整合期。

? 核心服務將整合非核心服務

品牌是長期分散的，但服務一定會走向集中：核心系統(tǒng)整合非核心系統(tǒng)，核心服務整合非核心服務 。背后邏輯很簡單：客戶永遠需要一站式服務，而不是用一堆工具滿足不同的需求。

以酒店行業(yè)的技術(shù)服務為例，酒店核心系統(tǒng)是PMS，石基作為PMS龍頭供應商，再進入非核心模塊如排隊、采購等領(lǐng)域時，便能輕易讓其他玩家出局;

再以物流舉例。跨境物流的長期痛點，是多段運輸相互割裂，導致效率低、易丟包。2013年成立的泛鼎國際，從跨境物流的核心環(huán)節(jié)——海外倉——切入，在四個大洲建立51個總面積超30萬平的自營海外倉，為出海品牌商家提供一站式跨境物流服務。

? 誕生世界頂尖企業(yè)的產(chǎn)業(yè)土壤

與國內(nèi)電商相比，跨境電商面對的復雜程度是幾何級的。僅以退貨為例，在國內(nèi)很成熟的辦法，到了跨境場景就面臨巨大損耗。更不必說復雜的物流環(huán)節(jié)、海外消費者數(shù)據(jù)等一系列業(yè)務問題。

優(yōu)秀的出海服務商，正在提供附加值越來越高的產(chǎn)品和服務，晉級為出海產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，在品牌商和流量商之間撕開一道口子，為品牌商創(chuàng)造DTC場景，實現(xiàn)全流程交付。他們中的贏家，將獲得率先整合服務鏈條的機會，獲得全球電商市場話語權(quán)，成長為真正的世界頂尖企業(yè)。

04 一個問題：有沒有一條路徑，通往世界頂尖公司？

所有企業(yè)CEO都要回答一個根本問題：怎么增長。指數(shù)資本致力于成為企業(yè)外部CGO，并將增長路徑分解為4個環(huán)節(jié)：組織-運營-財務-資本。

▲指數(shù)資本CGO增長體系來源：指數(shù)資本

■ 組織：能否接盤更大團隊？

? 組織規(guī)模的擴張

目前，出海賽道利潤空間大，不到50號人的小公司，年利潤過億并不鮮見。但這么高的人效絕不是平衡態(tài)，當市場回歸平衡，公司只有兩種選擇：大幅擴張，或接受越來越低的利潤。

當團隊從小幾十人增至幾百甚至上萬，組織管理能力能否跟得上，將是大挑戰(zhàn)。

? 組織思維的進化

從「大賣」到品牌、到DTC，組織變化的不僅是規(guī)模，更需要清晰的頂層設(shè)計。如何提前訓練出適應未來的組織能力，是創(chuàng)始人們必須思考的問題。

■ 運營：是否切入關(guān)鍵環(huán)節(jié)？

? 出海品牌：流量起勢，供應鏈定格局

運營的核心環(huán)節(jié)是營銷。最早崛起的跨境電商公司，往往有很強的海外營銷能力。典型代表如SHEIN，早期打法是將國內(nèi)爆款服裝圖片投放到 Google、Facebook上，海外消費者下單后，再去經(jīng)銷商處拿貨。PatPat通過大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)疊加全球化獨立站體系高效觸達目標客戶，沉淀優(yōu)質(zhì)流量，構(gòu)建品牌心智。STARLINK則采用「站群」模式，建一批海外獨立站，再做流量投放和優(yōu)化，以快速實現(xiàn)早期成長。

有一定規(guī)模之后，后端供應鏈越發(fā)重要。如今，以SHEIN、PatPat、STARLINK為代表的企業(yè)開始探索或已逐步完成數(shù)字化供應鏈能力的深度建設(shè)，在生產(chǎn)效率、周轉(zhuǎn)效率等方面突破了傳統(tǒng)模式的邊界，因此才真正將品牌價值充分釋放出來，更高效地聚集更大規(guī)模的利潤。

? 出海服務：須聚焦關(guān)鍵客戶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

出海服務商只有聚焦關(guān)鍵客戶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能實現(xiàn)后續(xù)整合。

核心系統(tǒng)具備以下4個基本特征：

一是高頻屬性 ，核心系統(tǒng)一定是公司核心組織部門人員高頻活躍的模塊;

二是短板屬性 ，隨著企業(yè)規(guī)模增長，核心系統(tǒng)會首先成為限制其發(fā)展的瓶頸;

三是累積效應 ，使用時間越久，積累的客戶數(shù)據(jù)越多，替換門檻越高，直到無法被替代;

四是飛輪效應 ，核心系統(tǒng)沉淀數(shù)據(jù)越多，越能反哺系統(tǒng)，縮短研發(fā)周期、加快產(chǎn)品迭代，從而使系統(tǒng)越來越好用。

■ 財務：舍不舍得做合規(guī)？

? 財務合規(guī)性

合規(guī)性是進入資本市場的第一塊絆腳石，也是很多出海企業(yè)的短板。

要做合規(guī)，首先意味著舍得拿出可觀的利潤，這考驗了創(chuàng)始團隊的格局：是否有決心做一家世界頂尖的公司，而不是發(fā)財?shù)男∽鞣?

其次，合規(guī)需要引入專業(yè)化、職業(yè)化服務團隊，建立成熟體系。這方面，指數(shù)資本一直在積累資源，以更好地助推創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

? 管理增長

去年疫情影響下，很多公司利潤被沖高，導致今年增長乏力，這會加大在一級市場的融資難度。加之創(chuàng)業(yè)板降低上市門檻，即使進入二級市場，未來也將受到頭部股票的強烈擠壓。

公司應對增長節(jié)奏加強布控，必要時，可對利潤作適當時間序列的調(diào)整，以達到3年間的持續(xù)復合增長。

■ 資本：能否構(gòu)建資金壁壘？

? 馬太效應加劇，盡早實現(xiàn)資本清場

資本涌入之前，出海賽道的企業(yè)普遍有不錯的現(xiàn)金流，資金壁壘無關(guān)緊要;當資金大批量進入，馬太效應急劇加強，資金壁壘和融資能力就變成關(guān)鍵競爭要素。頭部資產(chǎn)會在資金助力下加速增長，尾部資產(chǎn)增速則越來越慢。

指數(shù)資本建議，在最短時間內(nèi)，實現(xiàn)所在垂直賽道的資本清場，應成為創(chuàng)始人的目標。這已不是募資策略，而是資本層面的狙擊策略。

? 積極做并購，拓寬護城河

如果估值或市值沖不到100億，公司即使成功IPO，也難與大股票競爭。

指數(shù)資本建議，創(chuàng)業(yè)公司要積極做整合與并購，以建立更寬的護城河和更高的競爭壁壘。并購及并購后的整合與管理，也將是一項關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

■ CEO：是否渴望成就偉大企業(yè)？

? 持續(xù)學習

紅利強勁，會縮小能力帶來的差異。這時，優(yōu)秀的創(chuàng)始人、持續(xù)的學習能力就是賽道內(nèi)的稀缺資源。

? 把握趨勢

從高盈利狀態(tài)到平衡狀態(tài)，賽道內(nèi)一定會出現(xiàn)白熱化競爭，導致兩極分化。把視線放長到5年、10年，提前關(guān)注精細化運營能力，從沖規(guī)模的視角轉(zhuǎn)變?yōu)樾室暯?，這對CEO的大局觀提出了要求。

? 強烈使命感

不少出海企業(yè)創(chuàng)始人還停留在小富即安的心態(tài)。但總有一些CEO，當談到Anker和SHEIN，溢于言表的除了焦慮，更多的是興奮。

2020年，指數(shù)資本協(xié)助多家出海企業(yè)完成了數(shù)億美元融資交易，累積了出海各垂直賽道頭部客戶。指數(shù)資本堅定看好出海長青賽道的機會，并堅持用首席增長官CGO體系為創(chuàng)始人帶來融資并購、戰(zhàn)略組織、運營財務等全方位服務，驅(qū)動企業(yè)長期復利增長。

但以上一切，全部建立在一個前提之上：創(chuàng)始人有足夠強烈的使命感。在中國企業(yè)出海大時代，想象并渴望做成一家偉大公司，是真正做成的起點。