每個企業(yè)里,都有優(yōu)秀員工和普通員工之分。優(yōu)秀員工做事效率高,工作質(zhì)量有保證,也更容易得到上級的賞識,普通員工則無功無過,表現(xiàn)平庸。

于是“能者多勞”這個詞就應(yīng)運而生了,它往往承載著老板的肯定和鼓勵,讓肩負“重任”的優(yōu)秀員工熱血沸騰,使命感爆棚。

按理說,能者的勞動資源稟賦比較高,能者應(yīng)該有相對比較好的發(fā)展,但很多時候恰恰相反,能者陷入了“資源詛咒”的陷阱,不僅沒有很好地發(fā)展,甚至逐漸蛻變?yōu)槭?nèi)在積極性和主動性的普通員工。

這是因為企業(yè)管理者沒有看到能者多勞背后,管理邏輯的錯誤。很多企業(yè)管理者本著“人盡其才,物盡其用”的原則,能力強者承擔著更多的工作量,卻沒有收獲比普通員工更高的獎金與薪酬待遇。久而久之,能力強者心理難免失衡,也就失去了工作積極性。

中國企業(yè)管理咨詢專家單海洋老師認為:無能的老板,才喜歡“能者多勞”,好的老板,都懂得“能者多得”。能者多勞,但多勞應(yīng)該多得。如果多勞不能多得,反而多勞的成果被別人侵占,能者多勞就成為一塊遮羞布。

因此,組織提倡能者多勞,但更要強調(diào)多勞多得,把二者有機結(jié)合起來,才不會傷害能者多勞的積極性。

作為企業(yè)管理行業(yè)的標桿,通過多年的實踐經(jīng)驗,單海洋老師總結(jié)出:企業(yè)管理最為關(guān)鍵的是要解決員工的“內(nèi)生動力”,即變“要我做”為“我要做”,使個體的行為與組織行為保持一致。對于那些能力強的員工,更需要用各種激勵政策,留住這些核心競爭力。

這一點,在華為得到了很好的驗證。華為為什么能做到19萬員工“力出一孔,利出一孔”?這其中很重要的一個原因就是對人才的尊重,尤其是對于能力強者的獎金,獎項,股權(quán)激勵。單海洋老師認為華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”,即“一切讓業(yè)績說話”,強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行,沒有績效就沒有發(fā)言權(quán),機會和資源向高績效者傾斜。

當然,將個人業(yè)績與企業(yè)績效管理相結(jié)合,“能者多勞”“多勞多得”,并不簡單地意味著給錢。單海洋老師強調(diào),績效管理本質(zhì)是激勵,考核永遠都是過程,激勵才是核心?？冃Ч芾淼暮诵氖侨撕褪?。最終目標是通過人即員工,把事,也就是工作圓滿地完成,在這個過程中最大程度地發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性,同時發(fā)展員工的能力,把事做成。

實施合理的績效管理制度與股權(quán)激勵機制,不僅可以激發(fā)能力強者的工作積極性以及潛力,同時對于能力弱者來說,也是一種鞭策與鼓勵。

華一世紀作為企業(yè)管理咨詢行業(yè)的標桿,看到很多管理者對于績效管理以及如何激勵員工在認識上的狹隘與誤區(qū),深耕行業(yè)前沿,為解決人才培養(yǎng),企業(yè)發(fā)展等難題設(shè)計了一系列切實有效的股權(quán)激勵和企業(yè)管理課程。

單海洋老師認為,不管是如何管理也好,還是如何留住能力強者也好,最終要思考的是如何激活人,怎樣讓人在組織中有意義。這就意味著,對于能力強者的激勵不能單純的停留在物質(zhì)獎勵之上,而是要抓住他們的內(nèi)在需求,找到他們的痛點,將他們的需求與痛點真正結(jié)合起來,這樣才是有效的激勵。

馬斯洛的需求層次論解釋了人的需求多樣性和人的需求層次性。人的成長過程實質(zhì)上也是人的需求不斷轉(zhuǎn)移的過程。而對于能力強者來說,企業(yè)管理者真正需要關(guān)注的,正是他們的真實需求,讓能者真正勞有所值。