?　　從2016年到2019年,中國飛鶴營收從37.24億元增長至137.22億元,3年時間增長100億,年復(fù)合增長率達(dá)到54%。同期,凈利潤從4.06億元增長至39.35億元,年復(fù)合增長率超過200%。

　　看到飛鶴奶粉奇跡般的增長數(shù)據(jù),很多人都難免要驚嘆一句“短短三年”。但“為什么是3年”卻少有人問津,殊不知這個問題可能更加關(guān)鍵。

　　3月27日,第25期云酒直播,酒行業(yè)首次力”,中國飛鶴長期戰(zhàn)略顧問——君智戰(zhàn)略咨詢董事長謝偉山作為主講人,在解讀《中國飛鶴破局千億之道》的同時,揭露了這個問題的答案。

　　“以我們的經(jīng)驗來看,戰(zhàn)略的有效落地,需要三年的時間。第一年‘換腦’,即轉(zhuǎn)變觀念;第二年‘換手’,即調(diào)整實操方式;第三年‘換腳’。在飛鶴優(yōu)秀的產(chǎn)品力、渠道力和強大的團隊?wèi)?zhàn)斗力等堅實的基礎(chǔ)上,經(jīng)過3年的戰(zhàn)略落地,效果逐步顯現(xiàn)?！?/p>

　　視線轉(zhuǎn)回當(dāng)前的酒業(yè),研究、學(xué)習(xí)并且應(yīng)用這一理論或許也正逢時機。

　　且不說5G浪潮裹挾下的中國經(jīng)濟社會巨變正在醞釀,單是疫情激發(fā)下的消費觀念變革早已洶涌,便足夠成為中國酒業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級課題的催化劑。

　　而轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵是什么?其實就是兩個字:戰(zhàn)略。

　　“換腦”:飛鶴從行業(yè)第七到第一

　　2008年,對于大部分國人來說是舉國歡騰的奧運年,但對于國產(chǎn)嬰幼兒奶粉行業(yè),卻是至今仍不敢回想的至暗之年。

　　因為“三聚氰胺”事件,國產(chǎn)嬰幼兒奶粉遭遇了前所未有的信任危機,直到今天都很難斷言,負(fù)面影響已經(jīng)全面消去。

　　數(shù)據(jù)最為直觀:2008年,中國嬰幼兒奶粉市場,國產(chǎn)企業(yè)占據(jù)65%的市場份額,而到2015年,外資奶粉企業(yè)進(jìn)入并主導(dǎo)南方大多數(shù)市場與北方一二線城市,將國產(chǎn)品牌市場空間壓縮到四五線及鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村,導(dǎo)致這一數(shù)據(jù)降至39%。而同一時期,外資企業(yè)的份額卻一路高歌猛進(jìn),從35%增至61%。

　　幸運的是,飛鶴因為一直以來都堅守品質(zhì),并率先從源頭——奶源開始布局專屬產(chǎn)業(yè)集群,實現(xiàn)了從源頭牧草種植、規(guī)?；膛ｏ曫B(yǎng),到生產(chǎn)加工、售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)的可控可追溯。所以在2008年那場幾近毀滅性打擊國產(chǎn)乳業(yè)的三聚氰胺事件中,飛鶴也是鮮少的沒有發(fā)生問題的本土乳企之一。

　　也是在2015年,常年專注于中國母乳研究的飛鶴在君智協(xié)助下明確了“更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉”的戰(zhàn)略方向,以中國母乳為“黃金標(biāo)準(zhǔn)”,整合全球研發(fā)資源,不斷升級配方,并基于此在戰(zhàn)略升級、核心渠道、市場活動、終端建設(shè)等方面做了全方位的系統(tǒng)規(guī)劃,從而在消費者的心智之中構(gòu)筑起了品牌護(hù)城河。

　　“得民心者得天下”,歷來是君智一直強調(diào)的競爭思維,飛鶴也正是遵循這一思維,從中國消費者的認(rèn)知下手,借力“一方水土養(yǎng)一方人”的固有常識,基于中外寶寶體質(zhì)有差異的事實,從而打造了“更適合中國寶寶體質(zhì)”的戰(zhàn)略體系,最終才有了三年增百億的成績。

　　可以看出,一切的源頭便是“換腦”。

　　在謝偉山看來,受“三聚氰胺”事件波及,為和外資品牌競爭,國產(chǎn)企業(yè)紛紛啟動價格戰(zhàn),試圖通過“買四贈一、買二贈一,甚至買一贈一”的方式搶占市場,最終卻把整個奶粉行業(yè)逼入了困境,而飛鶴的新戰(zhàn)略不僅創(chuàng)造了“內(nèi)在價值”的突破口,更是成功規(guī)避了價格血戰(zhàn)。

　　對此,聯(lián)系到酒行業(yè),謝偉山表示,如果龍頭企業(yè)帶頭打價格戰(zhàn),中小企業(yè)要求生就該積極“換腦”,另辟差異化戰(zhàn)場,實現(xiàn)戰(zhàn)略超越。謝偉山舉例說明,不僅飛鶴以此思路,從2015年的行業(yè)第七做到2018年以零售銷售價值計市場份額為15.6%,成為國內(nèi)嬰幼兒奶粉配方奶粉集團排名第一的企業(yè),即便是曾經(jīng)雄踞歐洲企業(yè)之首的諾基亞的潰敗,也是因為喬布斯帶領(lǐng)的蘋果公司從高端切入,實現(xiàn)戰(zhàn)略超越所致。

　　“換手”:在戰(zhàn)略機會點上飽和攻擊

　　由華為總裁任正非在2016年提出的“飽和攻擊”理論,一度廣受追捧。其中最重要的理念創(chuàng)新,是敢于在“戰(zhàn)略機會點”上聚集力量,不在“非戰(zhàn)略機會點”上消耗力量。

　　而基于《孫子兵法》,謝偉山認(rèn)為,“凡先處戰(zhàn)地而待敵者佚,后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞”。為此,在確定“更適合中國寶寶體質(zhì)”競爭戰(zhàn)略的第二年,飛鶴便采取多渠道策略,增加投入,以期盡可能覆蓋更大范圍的消費群體:打通線上和線下平臺資源,通過在線課堂、關(guān)愛熱線、微信客服等多樣化線上互動方式與消費者溝通,每年在全國各地舉辦各類親子主題活動,為準(zhǔn)媽媽和媽媽們提供全方位的喂養(yǎng)解決方案,大大提升了中國媽媽對國產(chǎn)品牌的信任度。

　　戰(zhàn)略落地期間,飛鶴將大量資源投向市場,加強傳播費用、加大研發(fā)以及地面活動場次投入力度。據(jù)其招股書顯示,僅2018年,飛鶴舉辦了超30萬場面對面研討會,包括超過5500場“媽媽的愛”研討會,共計超60萬名人士出席。從2016-2018年,飛鶴每年線下活動(主要包括面對面研討會)開支分別為人民幣2.33億元、4.41億元、8.65億元。

　　如今回過頭來看,這些動作獲得了顯著的效果。2019年11月13日,中國飛鶴正式在港交所掛牌上市,以發(fā)行價計,飛鶴市值超過670億港元,成為港交所歷史上首發(fā)市值最大的乳品企業(yè),受到了廣泛關(guān)注。

　　在酒行業(yè),也是同樣的道理。

　　“兵貴神速,先入為主”,在謝偉山看來,就如同先聽進(jìn)去的話或先獲得的印象往往在頭腦中占有主導(dǎo)地位一樣,消費者對于率先進(jìn)入視野和心智的品牌和產(chǎn)品,也抱有著強烈的情愫。而在此基礎(chǔ)上,品牌要把握好心智窗口期,率先強勢發(fā)力,重?fù)敉袋c,確保聲量絕對優(yōu)勢,達(dá)成“品牌=品類/特性”的效果,從而進(jìn)入第一陣營。

　　“換腳”:虹吸效應(yīng),壓制競爭

　　3月23日晚間,中國飛鶴上市后首份財報出爐,2019年全年實現(xiàn)營收137.22億元,較上年同期增長32%,凈利潤39.35億元,同比增長75.5%。

　　3月24日,中國飛鶴報收13.50港元/股,總市值突破1200億港元,登頂“港股乳企市值之王”。

　　發(fā)展至此,飛鶴聚焦精細(xì)品質(zhì)與本土優(yōu)勢,不僅成功逆轉(zhuǎn)了國產(chǎn)奶粉的形象,打贏了一場漂亮的翻身仗,也被國產(chǎn)奶粉行業(yè)企業(yè)視為崛起標(biāo)桿,“更適合中國寶寶體質(zhì)”也被紛紛效仿。

　　而為推動國產(chǎn)奶粉占領(lǐng)制高點,飛鶴又將行業(yè)龍頭品牌才具備的“虹吸效應(yīng)”,進(jìn)一步修煉內(nèi)功,以期形成長期的引領(lǐng)優(yōu)勢。

　　經(jīng)濟發(fā)展中的“虹吸效應(yīng)”是指在統(tǒng)計經(jīng)濟領(lǐng)域中,實力較強的往往會吸收實力較弱的,使得強者越強,弱者越弱,其形式區(qū)別于“馬太效應(yīng)”,更多體現(xiàn)在中心城市與小城市之間。城市之間之所以存在虹吸效應(yīng),是因為發(fā)展較好的城市擁有良好的基礎(chǔ)設(shè)施、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療、高質(zhì)量教育、更多的就業(yè)機會、更大的上升空間,還包括城市的歷史稟賦、地理區(qū)位、行政等級、巨量投資、重大事件影響、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等等原因,能夠?qū)⒅苓叧鞘?、中小城市和小城?zhèn)的資源要素吸引過來,形成“大樹底下不長草”的效果。

　　基于“虹吸效應(yīng)”理論,謝偉山認(rèn)為,飛鶴在吸附業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)資源、人才、資本方面更具優(yōu)勢,從而對同行業(yè)的其他企業(yè)形成壓制競爭。

　　不僅如此,憑借資金、資源、渠道的優(yōu)勢,疫情期間,在眾多企業(yè)遭受毀滅性打擊之時,飛鶴為了保障中國寶寶口糧,不計成本服務(wù)母嬰,全力抗疫,在特殊時期放大品牌聲量,結(jié)果逆勢增長,2020年一季度業(yè)績不降反增。這也進(jìn)一步佐證了“虹吸效應(yīng)”加持企業(yè)發(fā)展的可行性。

　　“以正合,以奇勝”,謝偉山認(rèn)為,做企業(yè)和排兵布陣一樣,產(chǎn)品、渠道、團隊、管理等關(guān)鍵要素“精良”,只是打造了一個良好的先決條件而已,而“真正要勝,是要得以奇勝”。

　　“奇”是什么?謝偉山認(rèn)為是人心,“最簡單的理解方法是道在人心?！?/p>

　　而如何“以奇勝”?便是“換腦、換手、換腳”。

　　飛鶴三年百億、千億市值的崛起之路,能帶給酒業(yè)哪些啟發(fā)?