在新型肺炎疫情期間，天虹下屬的百貨、購物中心業(yè)務(wù)受創(chuàng)，超市、社區(qū)店則迎來送貨到家業(yè)務(wù)井噴。面對業(yè)務(wù)的重大變化，天虹的HR管理是如何快速反應(yīng)的？又是如何未雨綢繆，做好未來的應(yīng)對機(jī)制呢？

2月20日，天虹股份有限公司助理總經(jīng)理兼人力資源總監(jiān)徐楠女士在金蝶s-HR“疫情期人力資源快速反應(yīng)的百寶箱”直播中分享了疫情下天虹的HR管理實踐。以下是徐楠女士直播演講實錄。

天虹是國內(nèi)智慧新零售的代表之一，股票代碼002419，有百貨、購物中心、超市、便利店等業(yè)態(tài)，下屬百貨和購物中心95家，超市100家，便利店171家。擁有自有員工1.7萬人，加上品牌方員工共有7萬人。

疫情為零售業(yè)HR帶來了巨大挑戰(zhàn)

這次疫情讓天虹也受到重創(chuàng)，以體驗為主的百貨、購物中心業(yè)態(tài)被迫階段性停業(yè)。為了共同抗擊疫情，天虹對命運共同體即品牌方直接減免了春節(jié)假期間的租金。超市和便利店業(yè)態(tài)涉及民生，為了滿足群眾日常所需，響應(yīng)政府保民生號召，則堅持營業(yè)?？傮w來說，實體店業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)。

實體店的現(xiàn)場購物減少了，但日常生活所需商品的到家業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)了井噴。原來屬于90后的足不出戶、戳屏下單的訴求變成了所有人的訴求，讓線上下單、送貨到家，無接觸服務(wù)成為疫情期間的商業(yè)主流。在跨省市物流干線受阻，純電商業(yè)務(wù)商品無法及時送達(dá)的情況下，天虹大量的實體店網(wǎng)絡(luò)資源和倉儲資源充分發(fā)揮了本地化送貨上門的優(yōu)勢。線上線下一體化智慧新零售模式的潛力被進(jìn)一步發(fā)掘。

在實體經(jīng)濟(jì)受創(chuàng)和發(fā)現(xiàn)新機(jī)會的情況下，天虹人力資源受到哪些挑戰(zhàn)，又是怎樣思考的呢？

首先，為保障消費者的一日三餐，即民生商品的穩(wěn)定供應(yīng)，疫情期間天虹全國17000名員工中有1萬名員工在堅守崗位。做好疫情防控，保證在崗員工的安全，成為天虹管理層的重要挑戰(zhàn)。

其次，有大量員工休假，因為封城、交通管制因素?zé)o法及時返崗，帶來人力資源供給不足。

再次，在崗員工和返崗員工，都會因為對疫情準(zhǔn)備不足導(dǎo)致心理恐懼和焦慮，HR需要重點去關(guān)注和疏導(dǎo)。

最后，對人力資源政策的擬定，例如如何休假、在家怎么辦公、何時復(fù)工，以及人力資源供給、遠(yuǎn)程辦公保障等，都是人力資源面臨的挑戰(zhàn)。

在這種極端環(huán)境下，HR短期如何快速應(yīng)對，中長期又如何做好預(yù)案，都成為HR需要挑戰(zhàn)的目標(biāo)?；谝陨咸魬?zhàn)，我總結(jié)了兩點經(jīng)驗，一是“天下武功，唯快不破”，就是指迅速，眼前就要快速做好防范。二是“未雨綢繆，著眼未來”，就是要向長遠(yuǎn)看，不能聚焦于現(xiàn)在的細(xì)節(jié)，而是未來要做好預(yù)案。

天下武功，唯快不破——眼下做好防范

從2012年到現(xiàn)在，天虹在轉(zhuǎn)型為智慧新零售過程中，HR領(lǐng)域就一直在努力推動組織變革、文化變革和人才變革，并在多個方面不斷探索突破，如人力資源效能提升、技術(shù)替代人工、組織扁平化、專業(yè)化、無邊界組織模式、特種部隊工作模式、人力資源數(shù)字化以及共享服務(wù)等。這些工作一方面讓人力資源領(lǐng)域有效支持了天虹從傳統(tǒng)零售向智慧新零售的轉(zhuǎn)型，另一方面也正是平時夯實了基礎(chǔ)，在面對突如其來的疫情時，很多原有的探索都發(fā)揮了非常大的作用。

疫情當(dāng)下，天虹的快速反應(yīng)具體是怎么做的呢？

1）疫情爆發(fā)初期：快速反應(yīng)，制訂應(yīng)急預(yù)案

從1月20日晚央視新聞鐘南山提出新型肺炎人傳人，1月22日 CCFA發(fā)布零售餐飲企業(yè)預(yù)防新冠病毒建議方案，1月23日上午10點武漢封城，到1月23日人社部、財政部、衛(wèi)健委《關(guān)于因履行工作職責(zé)感染新型冠狀病毒肺炎的醫(yī)護(hù)及相關(guān)工作人員有關(guān)保障問題的通知》，在疫情爆發(fā)初期，大家剛開始焦慮的時候，天虹HR就快速反應(yīng)，啟動了應(yīng)急預(yù)案工作。

在1月22日，天虹制訂了《新型冠狀病毒預(yù)防專項預(yù)案》；1月23日發(fā)布《關(guān)于自行在家隔離辦公的人力資源政策說明》；1月23日擬定員工出行信息登記制度。正是相對快速的反應(yīng)，讓天虹做好了充分的準(zhǔn)備。

2）疫情防控一級響應(yīng)階段：解讀-制定-宣導(dǎo)-落實-修訂人力資源政策

自1月24日人社部發(fā)布《關(guān)于妥善處理新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控期間勞動關(guān)系問題的通知》起，1月24日晚至1月25日晚8點，全國30個省/市啟動一級響應(yīng)。從這里開始，HR的重心開始變化，搜索、解讀政策、討論制訂天虹自己的政策并發(fā)布執(zhí)行，成為這段時間HR工作的重點。

在1月25日，天虹發(fā)布《預(yù)防專項預(yù)案第2版》，1月26日發(fā)布《關(guān)于疫情防控期間人力資源政策說明第二版》，1月27日發(fā)布《關(guān)于公司春節(jié)假延長的通知》，1月27日發(fā)布《關(guān)于天虹學(xué)徒員工疫情防控期間休假安排通知》。在此期間，天虹特別對校企合作的員工/學(xué)生，根據(jù)教育部發(fā)布的政策，均提前做好回家安排等工作。

3）疫情防控升級階段：員工關(guān)愛，政策修訂

從1月28日廣東省出臺《關(guān)于企業(yè)復(fù)工和學(xué)校開學(xué)通知》，到2月2日廣東省人社廳出臺《關(guān)于疫情防控期間社保延繳通知》，疫情防控升級，不同地區(qū)出臺各自的防控政策，以及政策出現(xiàn)反復(fù)調(diào)整。在這段時間，天虹HR的重心轉(zhuǎn)移到員工關(guān)愛上，讓員工知道在最危險的時候，公司是關(guān)心他們的。

1月29日，天虹發(fā)布《關(guān)于發(fā)放春節(jié)期間一線在崗員工慰問金的通知》，1月30日發(fā)布《關(guān)于公司復(fù)工安排及在家辦公的通知》，1月31日發(fā)布《常見人力資源問題答疑》，2月1日發(fā)布《干部與黨員支援一線安排》。政府出臺復(fù)工政策，HR重心轉(zhuǎn)移到員工關(guān)愛和共享用工上。針對一線人手不足的情況，采取了共享排班、外部企業(yè)共享用工、加強(qiáng)一線現(xiàn)場招聘等用工替代方案。

4）疫情防控再次升級：員工關(guān)愛，共享用工

2月6日，廣東省發(fā)布《應(yīng)對新型冠狀病毒感染的肺炎疫情支持企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)若干政策措施的通知》，代表疫情防控再次升級，意味著對天虹HR的挑戰(zhàn)也繼續(xù)延續(xù)。在此階段，天虹HR工作重心堅持關(guān)愛員工，同時深入研究共享員工方案，加強(qiáng)對一線的支持。

2月3日，天虹發(fā)布《一線支援方案》，2月3日發(fā)布《關(guān)于各業(yè)態(tài)一線員工共享排班方案》，2月7日發(fā)布《關(guān)于延遲到崗復(fù)工及在家辦公的通知》，同時組織各類優(yōu)惠政策收集與申報。2月8日發(fā)布《外部合作企業(yè)共享用工方案》，2月14日發(fā)布《關(guān)于到崗復(fù)工及辦公要求的通知》，2月17日發(fā)布《疫情期一線崗位招聘工作要求》。

以上是天虹對疫情期間已做工作的復(fù)盤，總的經(jīng)驗可總結(jié)為以下四句話：

天下武功，唯快不破；眼觀六路，耳聽八方；

敬畏生命，安全第一；疏導(dǎo)情緒，解答疑問。

疫情當(dāng)前，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，只有快才能迭代應(yīng)對變化。同時，多關(guān)注外部變化，疫情的最新動態(tài)、政府的政策、同行的聲音等；在制訂具體的政策時，HR必須本著員工安全的原則，并認(rèn)識到員工是企業(yè)寶貴財富，員工對不同的政策會有敏感反應(yīng)，需要做好情緒疏導(dǎo)，才能做好平穩(wěn)過渡。

總的來說，對疫情應(yīng)對第一階段的工作目標(biāo)就是做好眼下防范，實現(xiàn)迅速應(yīng)對。

未雨綢繆，著眼未來——未來做好預(yù)案

HR只是眼下做好防范還不夠。真正的HR應(yīng)該未雨綢繆，放眼未來，做好預(yù)案。我們平時跑得太快，忙于業(yè)務(wù)的訴求，沒有太多的時間去思考社會的改變，有時甚至還在用一些傳統(tǒng)的方法試圖去追趕社會前進(jìn)的車輪。這次疫情給了我們時間和空間去認(rèn)真思考未來，大到行業(yè)格局、業(yè)務(wù)模式、組織模式，小到工作方法、生活習(xí)慣。所以我們現(xiàn)在需要做好預(yù)案，以便將來更游刃有余地面對更復(fù)雜的環(huán)境。對于著眼未來，我總結(jié)了六個方面。

一是數(shù)字化業(yè)務(wù)必將崛起。寒冬過去，數(shù)字化業(yè)務(wù)依然是我們極致追逐的目標(biāo)。HR的切入點一定是圍繞業(yè)務(wù)，否則所謂的專業(yè)一文不值。天虹的數(shù)字化不是一蹴而就的，早在2012年就開始發(fā)力線上業(yè)務(wù)，去追趕京東，到后來真正找到了屬于自己特色的線上線下一體化，通過技術(shù)去利用實體網(wǎng)絡(luò)資源，實現(xiàn)便捷定制化的到家業(yè)務(wù)，真正迎來了屬于天虹特色并適應(yīng)消費者的智慧新零售模式。夯實了底子，在迎接疫情的時候就不會顯得那么措手不及，反而檢閱著自己數(shù)字化業(yè)務(wù)的實際水平，并且螺旋式上升。這些模式對傳統(tǒng)零售來說是完全跨界，但跨界成功后的智慧新零售成就了天虹的未來。

二是辦公模式的思考。這值得HR們重點關(guān)注?，F(xiàn)在遠(yuǎn)程辦公不可否認(rèn)還在適應(yīng)階段，協(xié)同效率還有待提升，但只要稍加時日，匹配上明確清晰的任務(wù)目標(biāo)，合理的分解目標(biāo)，有效的定期溝通和反饋，輔以數(shù)字化工具，辦公效率將會大大提升。尤其是遠(yuǎn)程辦公加上數(shù)字化對工作效能的推進(jìn)成果非常明顯，比如天虹的人力資源共享服務(wù)中心，四名薪酬專員在兩三天內(nèi)同時核發(fā)了全國8個省、27個城市、1.7萬名員工薪酬，這就是遠(yuǎn)程辦公與人力資源數(shù)字化相結(jié)合的魅力。

三是具體數(shù)字化轉(zhuǎn)型的嘗試。比如技術(shù)替代人工，實現(xiàn)移動考勤、電子勞動合同、入職小程序、線上面試、自助證明打印等，為員工提供了無接觸、無紙化、高效便捷的服務(wù)。還有如商學(xué)院的線上學(xué)習(xí)平臺、彩虹直播間，在疫情不能面對面期間進(jìn)行直播培訓(xùn)，效果非常棒，及時性也很好。我們的績效考核系統(tǒng)，通過手機(jī)評價，也為工作提供了便利。

四是扁平化的溝通和快速決策機(jī)制。扁平化的溝通和快速決策機(jī)制在疫情期間特別重要，越扁平化決策越快，越容易讓聽到炮火聲音的群體去做決策。而傳統(tǒng)的金字塔式層層上報、垂直決策模式，看似有序，但是在復(fù)雜環(huán)境下很容易因決策鏈過長貽誤戰(zhàn)機(jī)。天虹近年推行的特種部隊模式，就發(fā)揮了比較大的效能，它的特點是小而美、邊界模糊，基于一個任務(wù)目標(biāo)，跨界組成業(yè)務(wù)團(tuán)隊深入市場，短平快去攻堅克難，這是傳統(tǒng)的邊界清晰組織模式?jīng)]辦法去適應(yīng)的。

五是用工模式的探索。疫情期盒馬的共享用工舉動，讓各大零售商也都紛紛跟進(jìn)，一方面是緩解用工壓力，一方面也幫助餐飲和其他企業(yè)緩解人工成本壓力。共享用工是一種非常好的工作模式，增強(qiáng)了企業(yè)之間的信任度和相互的交互，有利于人力資源的極大共享。

六是組織能力的診斷與團(tuán)隊評估。這次疫情考驗了組織內(nèi)部在應(yīng)對風(fēng)險時的系統(tǒng)思考能力，創(chuàng)新突破能力，快速行動能力，協(xié)同性等。對HR來說，現(xiàn)在就要敏銳發(fā)現(xiàn)這個良好時機(jī)，去識別我們組織內(nèi)部的戰(zhàn)斗力有沒有問題，需不需要去優(yōu)化，甚至素質(zhì)模型需不需要去改變等。

人力資源在疫情下，要做到的是兩件事，第一件事就是眼下做好防范，反映出來的必須是快；第二件事就是未來做好預(yù)案，不能等到未來，一定基于現(xiàn)在，未雨綢繆才能打有準(zhǔn)備的仗。做到這兩點，無論是面對當(dāng)下疫情，還是面對未來時代的變化、社會環(huán)境的變化、客戶的變化，我們都可以從容應(yīng)對。

面對疫情對業(yè)務(wù)和商業(yè)的沖擊和機(jī)會，我想與大家共享一種思維，就是人力資源永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)發(fā)展的保障。HR如果不具備業(yè)務(wù)的思維，不能站在更高的格局去看待人力資源，我們的人力資源很難發(fā)揮效能。

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