1984年，中國進(jìn)行了第一例心臟支架介入手術(shù)，當(dāng)時的國內(nèi)冠狀動脈支架市場被外資企業(yè)牢牢握在手中。十五年之后，樂普醫(yī)療以高新技術(shù)企業(yè)的身份橫空出世，欲填補(bǔ)國產(chǎn)冠狀動脈支架的空白。經(jīng)過6年的“閉關(guān)修煉”，樂普醫(yī)療才研發(fā)出較先進(jìn)的“血管內(nèi)藥物（雷帕霉素）洗脫支架系統(tǒng)”并上市銷售。

好飯不怕晚，較高的行業(yè)壁壘帶來了高毛利，2006年到2008年維持了較高的毛利水平，樂普醫(yī)療這三年的銷售毛利率達(dá)到70.95%、75.18%、78.58%。據(jù)中銀國際研報顯示，樂普醫(yī)療主導(dǎo)產(chǎn)品“血管內(nèi)藥物（雷帕霉素）洗脫支架系統(tǒng)”2008年已覆蓋了全國85%以上的開展冠狀動脈介入手術(shù)的醫(yī)院，國內(nèi)市場占有率約為25.8%，居行業(yè)第二位，與行業(yè)第一微創(chuàng)醫(yī)療相差約2~4個百分點(diǎn)。2008年全年的凈利潤高達(dá)2.01億元，人均凈利潤接近40萬元，有報道稱這一數(shù)據(jù)堪比當(dāng)年的百度。

在營收和利潤一路高歌猛進(jìn)的情況下，2009年，樂普醫(yī)療成功在深交所A股創(chuàng)業(yè)板上市。

2014年：業(yè)績轉(zhuǎn)折點(diǎn)

樂普醫(yī)療以冠狀動脈介入醫(yī)療器械起家，2006年、2007年以及2008年冠狀動脈藥物支架系統(tǒng)的銷售收入占主營業(yè)務(wù)收入的比例高達(dá)八成到九成，分別為93.81%、95.59%以及86.55%。翻閱樂普醫(yī)療的招股書，樁樁件件寫的很詳細(xì)，投資風(fēng)險因素更是列出了幾十條，其中有一條現(xiàn)在看來真的是一語成讖。樂普醫(yī)療也明顯感知到自己的業(yè)務(wù)“軟肋”：“如果冠狀動脈介入醫(yī)療市場發(fā)生重大波動，或者由于替代產(chǎn)品的出現(xiàn)導(dǎo)致市場對公司生產(chǎn)的藥物支架系統(tǒng)的需求大幅減少，或者由于競爭對手新一代產(chǎn)品的推出導(dǎo)致本公司現(xiàn)有產(chǎn)品競爭優(yōu)勢喪失，都將對公司的收益狀況產(chǎn)生重大影響，公司經(jīng)營對冠狀動脈藥物支架系統(tǒng)的依賴短時間內(nèi)仍將持續(xù)?！?/p>

就在樂普醫(yī)療上市不久，冠狀動脈支架市場增速放緩。從2010年起，樂普醫(yī)療業(yè)績增速開始下降，再加上高值耗材降價以及企業(yè)產(chǎn)品線單一，樂普醫(yī)療2012年和2013年的利潤增長率呈現(xiàn)負(fù)增長，分別為-14.8%、-10.3%。此外，股價也大幅縮水，上市時發(fā)行價為29元，至2012年11月30日股價跌落谷底，以3.79元收盤，跌幅達(dá)86.93%。對于付出的沉痛代價，樂普醫(yī)療在年報中也做了“檢討”，究其原因是企業(yè)產(chǎn)品線單一，未在原有產(chǎn)品進(jìn)入成長乏力周期前預(yù)先找到對沖原有產(chǎn)品成長的新的動能和動力，待業(yè)績成長乏力時再去工作，已為時太晚。

從2014年起，樂普醫(yī)療就開始思考“出路”，既充分挖掘促進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊的成長動能，也及時開創(chuàng)建立與原業(yè)務(wù)板塊有相關(guān)性、協(xié)同性的新業(yè)務(wù)板塊，從2013年單一支架業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成目前器械、制藥、醫(yī)療服務(wù)和新型醫(yī)療“四位一體”的圍繞心血管疾病的患者全生命周期服務(wù)的平臺型業(yè)務(wù)模式。從2014年的營收收入和利潤可以看出，這一策略的轉(zhuǎn)變挽救了樂普。

自我救贖：心血管全產(chǎn)業(yè)鏈布局

在經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中有個概念叫產(chǎn)品生命周期，是產(chǎn)品或商品在市場運(yùn)動中的經(jīng)濟(jì)壽命，也即在市場流通過程中，由于消費(fèi)者的需求變化以及影響市場的其他因素所造成的商品由盛轉(zhuǎn)衰的周期。一般分為導(dǎo)入（進(jìn)入）期、成長期、成熟期、飽和期、衰退期五個階段。樂普上一輪業(yè)績的下滑就與此有關(guān)。

2013年吸取教訓(xùn)之后，樂普就開始謹(jǐn)慎評價每塊業(yè)務(wù)的成長周期，及時建立各板塊新的增長動力和新的業(yè)務(wù)板塊，圍繞心血管形成了器械、制藥、醫(yī)療服務(wù)和新型醫(yī)療的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，以此來保障樂普的總體業(yè)務(wù)在長期時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)持續(xù)高增長。

在樂普醫(yī)療剛剛上市之時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要以支架業(yè)務(wù)為主。從招股書獲悉，2006 年、2007 年、2008 年以及2009 年1-6 月冠狀動脈藥物支架系統(tǒng)的銷售收入占主營業(yè)務(wù)收入的比例分別為93.81%、95.59%、86.55%和78.64%。從2017年樂普醫(yī)療各板塊業(yè)務(wù)占比來看，醫(yī)療器械板塊依然是樂普的支柱性業(yè)務(wù)，占比超過一半；藥品方面發(fā)展迅猛，占比近四成；醫(yī)療服務(wù)和新型醫(yī)療占比偏低，僅6%左右。

自2014年起，樂普雖已開始心血管全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，但“老本行”心血管醫(yī)療器械業(yè)務(wù)依然沒有放松，采取技術(shù)和市場兩個維度加強(qiáng)“護(hù)城河”，到2017年這塊業(yè)務(wù)占比仍高達(dá)55.6%。在技術(shù)方面，樂普持續(xù)推進(jìn)心血管領(lǐng)域的高端植介入器械、診斷試劑及設(shè)備市場應(yīng)用與新產(chǎn)品研發(fā)，擁有完全可降解支架、完全可降解封堵器、AI-ECG Platform等技術(shù)優(yōu)勢較明顯的產(chǎn)品。在市場方面，由于順應(yīng)國家政策，樂普產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)進(jìn)口替代，市場占有率提升。在山東省衛(wèi)計委通報2017年高值耗材采購情況，在銷售金額前30名生產(chǎn)企業(yè)名單中，樂普排名第四，國產(chǎn)品牌中為第一。

在醫(yī)藥方面，2013年樂普通過并購新帥克，正式宣告進(jìn)軍藥品領(lǐng)域，算是順利成長，三年多成為樂普的第二大板塊，占比近四成。2017年，該板塊實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入17.42億元，同比增長50.76%，實(shí)現(xiàn)凈利潤5.38億元，同比增長71.09%。在這一板塊，樂普采取“醫(yī)療機(jī)構(gòu)+藥店OTC+第三終端”的藥品營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作，提高了市場認(rèn)可度，樂普方面認(rèn)為這是實(shí)現(xiàn)藥品板塊業(yè)績增長的奧秘。目前，目前擁有三個市場容量達(dá)百億的阿托伐他汀、硫酸氫氯吡格雷和胰島素超重磅品種，也有三個市場容量達(dá)30-50億的苯磺酸氨氯地平、纈沙坦和阿卡波糖重磅品種。

在醫(yī)療服務(wù)和新型醫(yī)療方面，在樂普的占比偏低，僅6%。醫(yī)療服務(wù)方面，樂普主要聚焦心血管?？漆t(yī)院、基層醫(yī)院共建、產(chǎn)篩、心血管疾病等基因測序和分子診斷等第三方醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)服務(wù)等方面；至于新型醫(yī)療方面，主要包括智慧醫(yī)療及人工智能、類金融業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略股權(quán)投資三部分內(nèi)容。對比跨行做藥品，樂普這個器械商做醫(yī)療看起來并沒有那么得心應(yīng)手。從營收來看，這兩部分都出現(xiàn)了不同程度的虧損，2017年，醫(yī)療服務(wù)共虧損2027萬元，新型醫(yī)療中的智慧醫(yī)療及人工智能部分虧損8566萬元。對此，樂普方面的回應(yīng)是，這些新業(yè)務(wù)還處于培育期。

對于未來的發(fā)展，樂普醫(yī)療也開始“未雨綢繆”。在2017年的年報中做出了規(guī)劃，在未來兩年內(nèi)，樂普的高增長仍然依靠支架的穩(wěn)定增長和兩個超重磅產(chǎn)品（硫酸氯吡格雷、阿托伐他汀鈣）的高速增長。兩年后的高速增長依靠可降解支架、甘精胰島素、兩款重磅高血壓藥品和人工AI智能醫(yī)療器械、家用智慧醫(yī)療器械等高速增長。更長期的高速成長需要尋求新的成長動能來實(shí)施助推，腫瘤免疫治療即是公司確定的長期發(fā)展的新動能。

胃口大開的樂普醫(yī)療還有“苦果”

樂普醫(yī)療從2010年以來操作的并購不在少數(shù)，特別是在2014年確立了平臺化發(fā)展戰(zhàn)略之后，共計有三十多次，花費(fèi)不下幾十億，但均圍繞心血管這一核心主題，儼然一部心血管平臺企業(yè)并購史，極大地延伸了樂普醫(yī)療在產(chǎn)業(yè)鏈中所占據(jù)的位置。在上游布局體外診斷器械，負(fù)責(zé)心血管基因篩查、診斷；加碼中游，在醫(yī)療器械、藥品領(lǐng)域，提供全方位治療方案；在下游布局醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)、手術(shù)服務(wù)、移動醫(yī)療、醫(yī)療金融等。

樂普醫(yī)療上市以來，不斷并購了不同產(chǎn)品類別、不同業(yè)務(wù)模式、不同發(fā)展階段的企業(yè)，使得集團(tuán)在心血管平臺迅速壯大過程中，其管理也面對極大的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性。樂普集團(tuán)在管理上制定了一系列的管理規(guī)范。

一方面是審慎選擇并購企業(yè)，從源頭上掌控未來管理。在并購企業(yè)時，必須制定好未來該企業(yè)管理策略，如果推演表明未來管理上無論怎樣安排都有整合的風(fēng)險，就不做此并購。選擇并購的企業(yè)時，首先看能否為并購企業(yè)提供強(qiáng)大的支撐和幫助，業(yè)務(wù)是否與現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相關(guān)、協(xié)同或延伸，在極端情況下還能否有能力管理好企業(yè)，這是并購的最大考量。其次，在并購進(jìn)行前，與原股東和原管理者就公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略和策略達(dá)成一致，也就是價值觀達(dá)成一致，如果未能達(dá)成一致，就不做。第三，就未來企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者人選達(dá)成一致，不管是企業(yè)選派還是續(xù)用原來的人，都應(yīng)該已經(jīng)準(zhǔn)備好合適的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行執(zhí)行。上述這三條都滿足的情況下才能進(jìn)行并購。

另一方面，在管理過程中，采取集團(tuán)下屬企業(yè)共性的事業(yè)和資源由集團(tuán)集中管理和配制，集團(tuán)下屬子公司的運(yùn)營獨(dú)立授權(quán)，充分調(diào)動和發(fā)揮兩個層階團(tuán)隊(duì)的積極性，既保證了公司所有資源的高效運(yùn)用，又保證了下屬企業(yè)的高速增長。

在這些策略的指導(dǎo)下，樂普醫(yī)療推進(jìn)器械、藥品、醫(yī)療服務(wù)和新型醫(yī)療業(yè)態(tài)四大業(yè)務(wù)板塊的逐步強(qiáng)大。但是并購所帶來的“苦果”，樂普醫(yī)療也免不了要吞下。

樂普醫(yī)療在歐洲嚴(yán)重水土不服，位于荷蘭的子公司Comed B.V.，因?yàn)槠鋯蝹€特定市場經(jīng)過一段整合期后戰(zhàn)略協(xié)同效果未達(dá)預(yù)期，在2017年年報中，樂普醫(yī)療將其商譽(yù)全額減值，損失數(shù)千萬，金額高達(dá)1858.52萬。

較高的商譽(yù)一直是樂普逃不了的一個問題。2015-2017年，樂普商譽(yù)占總資產(chǎn)的比重分別為23.27%、21.78%、16.91%。橫向比較，在醫(yī)療器械領(lǐng)域競爭力強(qiáng)勁的微創(chuàng)醫(yī)療，2015-2017年，商譽(yù)占總資產(chǎn)的比重分別為10.63%、10.71%、9.15%；魚躍醫(yī)療，2015-2017年，商譽(yù)占總資產(chǎn)的比重分別為2.73%、1.38%、11.18%。

問題就像俄羅斯套娃，層出不窮，單一產(chǎn)品線的問題解決之后，商譽(yù)的威脅又是樂普不得不面對的現(xiàn)實(shí)。