眼下，線下場景已然是零售巨頭和互聯(lián)網(wǎng)公司必爭的一塊高地。

自2016年開始，阿里、騰訊、京東等互聯(lián)網(wǎng)公司開始大規(guī)模進駐線下。過去兩年間，包括永輝超市、大潤發(fā)、銀泰、新華聯(lián)等在內(nèi)的多家線下零售公司，幾乎都被零售巨頭或互聯(lián)網(wǎng)公司收編，或入股或兼并。

與騰訊、阿里不同，原本就深耕線下的蘇寧對線下場景有一套自己的玩法。

瘋狂開店

根據(jù)其最新的半年報顯示，截至6月30日蘇寧易購合計擁有各類自營店面4813家，蘇寧易購零售云加盟店765家，上半年蘇寧易購“大開發(fā)戰(zhàn)略”累計新開各類店面近2000家。

除了日本7-ELEVEn便利店，蘇寧將一舉超越美國沃爾瑪在全球的門店布局，以及華潤系的門店數(shù)，成為全球擁有第二多實體門店的零售企業(yè)。而且在短短4年時間內(nèi)，蘇寧也是全球?qū)嶓w門店增長速度最快的零售企業(yè)。

線下場景的重要性不言而喻，騰訊、阿里、京東等線上巨頭均在大舉進駐線下。但不能簡單的以應(yīng)對競爭來理解蘇寧的開店邏輯，而且還是以近似于瘋狂的速度。

蘇寧的開店策略，除了原本的易購門店，大致可以分為三類：基于零售云覆蓋縣鎮(zhèn)市場的加盟店，蘇寧小店以及與傳統(tǒng)商超合作的“店中店”。

先說增長速度最快的零售云加盟店。蘇寧定義的零售云，是作為連接品牌商、零售商和縣鎮(zhèn)用戶的渠道業(yè)務(wù)，是蘇寧覆蓋縣鎮(zhèn)市場的新型網(wǎng)絡(luò)。

縣鎮(zhèn)市場是大型零售商的空白市場，也是品牌商的藍海市場，同時也是線上零售企業(yè)的必爭之地。京東百萬便利店計劃、阿里村淘均有部署，蘇寧在這塊市場的策略，是要通過規(guī)?；陌l(fā)展，搶占先發(fā)優(yōu)勢。

再說蘇寧小店。零售云是未來縣鎮(zhèn)店的主力，而蘇寧小店，將以便利店業(yè)態(tài)，作為蘇寧在社區(qū)市場的另一個橋頭堡。

這個橋頭堡有著同零售云一樣的開店速度。截至2018年9月，蘇寧小店將已完成今年1500家的開店計劃。

蘇寧小店主要分為4種店型：解決家庭消費三餐問題的社區(qū)店、解決白領(lǐng)一日三餐的CBD店、在地鐵站和高鐵站等大客流地區(qū)的大客流店、以及無人店。

最后是“店中店”，蘇寧與大潤發(fā)、卜蜂蓮花等傳統(tǒng)商超合作運營門店內(nèi)的家電3C專區(qū)。其中，截止9月15日，大潤發(fā)店近340家，9月底全部開完，總數(shù)近400家。

蘇寧全面賦能

在所有賦能線下場景的互聯(lián)網(wǎng)公司中，蘇寧可能是最全面的一個。

從各家公布的戰(zhàn)略來看，騰訊和阿里主要側(cè)重于門店改造，以技術(shù)手段為線下門店增加獲客幾率。比如騰訊與瑞幸咖啡的合作，就體現(xiàn)在流量賦能、門店創(chuàng)新和運營效率上。

這與阿里改造線下門店的策略大體一致，只是騰訊與阿里的優(yōu)勢不太相同。騰訊的優(yōu)勢在于數(shù)據(jù)、流量，并且有一定的支付能力。阿里的優(yōu)勢則在于交易場景的閉環(huán)，線上與線下的協(xié)同，畢竟阿里重在交易，這是其優(yōu)于騰訊的方面。

簡單總結(jié)就是騰訊重引流，阿里重交易。對于線下場景的賦能，二者有各自的壁壘和缺陷。但如果我們仔細思考，線下門店如果擁抱智慧零售，它真正需要的是什么？

在我看來，真正需要的有三：第一是流量，第二是渠道，第三是品質(zhì)。

先說第一點，對于流量的理解，騰訊、阿里和蘇寧可能并不一樣。騰訊的流量是龐大的線上流量，微信超10億用戶的流量向零售商開放，以技術(shù)手段轉(zhuǎn)化；阿里則重在將線下流量轉(zhuǎn)化到線上，平臺化思維最終是希望將線下的東西數(shù)據(jù)化；而蘇寧的流量對于線下門店來說，是實打?qū)嵳娼鸢足y的客流。

這與騰訊、阿里有著本質(zhì)區(qū)別。以零售云來說，蘇寧的計劃是，借助智慧零售整體的生態(tài)資源，將蘇寧品牌、供應(yīng)鏈、數(shù)字化技術(shù)、物流、金融等全價值鏈，都賦能給加盟商。并且會從選址、籌建、開業(yè)、運營等方面，提供一站式賦能服務(wù)。

對于很多4至6線地區(qū)來講，蘇寧的品牌溢價，在當?shù)睾翢o疑問也是具備絕對的競爭優(yōu)勢和品質(zhì)信賴度。這也是我剛才提到的第三點，品質(zhì)。

接著說第二點渠道，騰訊并不具備零售能力，在渠道上仍要依賴線下門店。阿里對渠道的做法，側(cè)重于為線上和線下搭橋，以平臺思維連接線上線下供應(yīng)鏈的每個點，其核心仍是在撮合交易。蘇寧則是直接開放自己的渠道能力，這并非是騰訊和阿里的劣勢，只是各自的基因不同。蘇寧有近30年的線下渠道運營經(jīng)驗，這是與生俱來的優(yōu)勢。

尤其是與大潤發(fā)、卜蜂蓮花等線下商超的合作。其店內(nèi)布局與蘇寧易購無二，強調(diào)場景化的體驗式消費。在后端也就是供應(yīng)鏈、物流方面，也是蘇寧對比騰訊、阿里的優(yōu)勢所在，可以說在賦能線下場景上，蘇寧幾乎是全流程自營。

這種渠道能力在蘇寧瘋狂開店的計劃里是相輔相成的，伴隨著開店，渠道能力下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、便利店、店中店，從某種角度看，門店一直開下去這種能力就會得到更多的延伸。

與騰訊、阿里的門店改造相比，蘇寧的賦能策略更像是延伸，也就是蘇寧自己在復刻自己，從實際價值角度看，這種復刻耗時最短、效率最高。

實際運營情況也能證明了這種看法，2018年3月，蘇寧零售云整體規(guī)模首次破億，第二季度(4月-6月)，整體銷售規(guī)模突破10億。按照蘇寧已經(jīng)公布的計劃，2018年年底零售云達到5000家，2019年達到8000家，年營業(yè)額將突破300億規(guī)模。

所以我們說賦能線下場景，最重要的是能夠全面融合線上線下，并具備全鏈路能力。單純的數(shù)據(jù)賦能和渠道賦能，對于線下場景來說是片面的。我更看好像蘇寧這樣的全流程賦能，在渠道、技術(shù)、數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、金融等方面都有輸出，才是未來零售該有的樣子。