新經(jīng)濟(jì)與新管理

《人力資本時代的HR創(chuàng)新》北大縱橫高級副總裁 馬順

我是一個干了15年的咨詢師，一直在干管理咨詢，我們以前是以醫(yī)生自居，后來發(fā)現(xiàn)我們更像是教練，這兩年我們連教練也不敢這樣講了，我們更像是一個陪練，是一個陪讀和陪練，我們跟企業(yè)之間的這種關(guān)系在發(fā)生著潛移默化的變化。我們發(fā)現(xiàn)我們需要跟企業(yè)一起去探索很多未知的東西。

剛才歐倫講的非常好，我作為一名咨詢師今天給大家要呈現(xiàn)的是一些我們在咨詢過程當(dāng)中，所經(jīng)歷的所看到的一些可能更為具體的故事，包括基于這樣的故事我們來探討在今天的中國絕大部分中國企業(yè)，都是處在創(chuàng)業(yè)階段的中國企業(yè)，人力資源創(chuàng)新的空間到底有多大，在實(shí)際操作層面上我們怎么去做，能夠帶來實(shí)實(shí)在在的效果？

在分享這個課題之前，首先我想分享一個小故事。

有一個餐廳是我們的咨詢客戶，我們一直在跟他們一起輔導(dǎo)一起成長。我們前兩年在餐廳做咨詢項(xiàng)目的時候，給他們設(shè)計(jì)了績效考核，績效考核按照老板的目標(biāo)往下分解，然后店鋪分解，然后班組分解一層一層分解下去形成KPI，從財(cái)務(wù)指標(biāo)一直到客戶指標(biāo)，這個大家都很熟悉。

做完了之后過了兩三個月我們到現(xiàn)場做輔導(dǎo)，然后到了一個店里面，這個店鋪的店長，是一個女孩，我們兩在一塊聊天。我說你們這個情況怎么樣?她說，馬老師我們搞了一個月大家覺得非常不好玩，我們就不搞了?！澳悄銈儸F(xiàn)在是怎么搞?”。她讓我去現(xiàn)場看。就是一個店鋪600多平方米的店鋪，大概90多人都站在大廳里，每個人手里拿著小紅旗，走上來到大屏幕的這個白板上，把這個小紅旗插到白板，這個白板上面是我們在座90多個人的名字。然后把這個小紅旗給每一個同事放在這個名字后面，90多哥們輪流上來做，在這其中大概每天有6到5個人可以有機(jī)會跟大家說一說，我把這個紅旗給了某一個同事小張，為什么給他，當(dāng)我遇到困難的時候可以幫助我，在忙不過來可以協(xié)助我，在遇到困難可以指導(dǎo)我，我非常感謝他。我問這個店長：“你考核完了嗎?”她說：“完了，我們每天考核一次?！蔽艺f：“你確保效果嗎?”她說：“效果非常好。你看我們墻的這邊，這邊寫了12條行為，叫做獎勵的行為。如果店員做到12條里任何一條就是一個好的，如果做到5條以上就是非常優(yōu)秀的店員?！蔽铱戳艘幌?，基本上把店員一天到晚的主要績效場景。這邊是行為方式12條，這邊是12條的法則，如果觸犯法則12條的話，是可以罰的。這個店長又說：“小黑旗不能單獨(dú)給，私下的通過微信告訴。每周大家給我發(fā)一次，至少一個月發(fā)一次。得小黑旗最多的那個哥們是要約談的，如果這個哥們連續(xù)兩個月被店長約談，到第三個月就需要有強(qiáng)有力的整改，如果還出現(xiàn)的話，就走吧?！比绻煜さ脑?，餐飲會有很奇怪的地方，會有很多不規(guī)范的行為需要規(guī)范。

這個趙店長是26歲的女孩，令我非常的驚奇。我就問為什么要那樣做。她說：“我們的店員都是90后，而且有很多都是95后他們都非常的年輕，我們的管理呢，一定要好玩，一定要讓大家很強(qiáng)的參與感，搞那個績效考核系數(shù)的核算方式我們搞了一個月大家搞暈掉，后來我給大家講半天，結(jié)果他們不是聽不懂就是不想聽懂?！彼麄冇X得這樣的考核人為刀俎，我為魚肉，非常不公平，組織的法人權(quán)對自然人權(quán)的侵犯非常的嚴(yán)重，所以要搞這樣一種考核。

現(xiàn)在好在哪里，每天現(xiàn)場的氛圍都非常的好，每天大家都會得到獎勵，每天都會有正能量在團(tuán)隊(duì)里得到生成。負(fù)能量她給我講了一句話，叫做揚(yáng)善于公堂，歸過于私伺。揚(yáng)善在公堂之上，這個女孩沒有學(xué)過一天的管理，也沒有很好的教育學(xué)歷，但是他抓住績效管理非常核心的一個本質(zhì)，績效管理是為了激勵和改善，考核完了之后，大家的氛圍得到了一個激發(fā)和渲染，組織活力得到長進(jìn)，這就是激勵和改善。她做的比KPI要好。這是令我們印象非常深刻的。

還有一個故事。在去年的下半年我們在上海一家上市公司，給他們招聘副董，大概有三個主要的職位副董。在招聘尾聲的時候這個副董分管的部門和主管以上的人員，提出一個要求，希望有機(jī)會面試他們未來的副總，最后就跟他們董事長還有總經(jīng)理商量覺得可不可以做，他們覺得挺好的，有什么不可以做，只要他們自己愿意，他們可以自己挑一個領(lǐng)導(dǎo)，有什么不可以。

那就這樣做，最后是三進(jìn)一的環(huán)節(jié)我們設(shè)置評價中心的現(xiàn)場，是四個主題模擬開會，處理一個非常緊急的事情，緊急突發(fā)事件，還有薪資的測算，大概四個實(shí)際案例，也是當(dāng)時這家企業(yè)實(shí)實(shí)在在當(dāng)時正面臨的問題。然后需要在40分鐘左右時間里主持8個人的會議解決這個問題，要現(xiàn)場調(diào)研溝通、調(diào)度、安排、拍板，同時要影響在場的人。

我搞了這么多的招聘測評，這是我第一次。確確實(shí)實(shí)是被動的被客戶推著走向了這種選人的模式。

85后90后的中層干部，他們要管理的主權(quán)不是公司給我安排一個什么領(lǐng)導(dǎo)，而是我們有權(quán)利去選擇和評價未來我們的領(lǐng)導(dǎo)。這是對我們帶來的變化，讓我們感覺到今天的中國絕大多數(shù)的企業(yè)人力資源管理，絕大多數(shù)的企業(yè)中層干部都是80后。今年國有企業(yè)也在提出干部年輕化，就是干部怎么管好90后，以前我們探討的大多數(shù)的探討問題都是60后如何管好70后，現(xiàn)在80后不需要管他們已經(jīng)很老實(shí)和敬業(yè)了，所以基本上不需要管，只需要設(shè)定目標(biāo)就好了，但是90后基本上沒法管。

我們現(xiàn)在探討的課題就是怎么教80后管好90后，面對這樣的問題人力資源一系列的問題都發(fā)生根本性的變化。

人力資本主義帶來什么樣的變化？

在今天的中國看得很清楚，在社會層面上我們能夠非常清晰的感覺到，就是客權(quán)至上的到來，商業(yè)民主浪潮不可阻擋，社會權(quán)利的重新配置，重新配置大企業(yè)和小企業(yè)，主機(jī)廠和配套廠之間，生產(chǎn)商和渠道商之間，都在重新的配置權(quán)力資源。誰能為客戶創(chuàng)造價廉物美的價值，誰擁有粉絲，誰就有話語權(quán)，這個客權(quán)至上甚至超過壟斷權(quán)和行政權(quán)的權(quán)利，同時在無限釋放人性的內(nèi)在訴求，社會倫理也在解構(gòu)和重建顛覆性思維創(chuàng)新，否定和破壞的潛意識。

企業(yè)層面，人力資本所帶來的變化，更明確，去結(jié)構(gòu)化的組織邏輯，我們看這個公司不像公司，更像是一個平臺;去雇員化的人企關(guān)系，員工不像員工;去中心化的組織形態(tài)，組織不像組織，組織像部落，像群主;去官僚化的分權(quán)體系，總部不像總部;去權(quán)威化的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)不像領(lǐng)導(dǎo);這是我們能夠在各類具有活力的組織下所看到的一種走向。這并不是一味地的討好某些員工，而是這個組織活力到我們?nèi)肆Y本主義時代的時候，不得不像如何讓我們核心人才更好的發(fā)揮出它的價值不斷的調(diào)整組織。

在個體層面也會有新的變化，剛才我們提到了，新世代人類的出現(xiàn)，新世代的登場，挑戰(zhàn)舊有的組織倫理;新的三觀，價值觀的多元化，自由主義深入人心，包括新的思想知識迭代加快;思想變革非常迅猛，新的領(lǐng)導(dǎo)和新的人際關(guān)系……

這都是我們在人力資本時代，一個企業(yè)概念的管理環(huán)境，從宏觀社會層面到中觀組織層面再到微觀個體行為的層面，都在發(fā)生著各種各樣的變化。

這種變化對于整個人力資源的變革創(chuàng)新帶來的影響，我們挑幾個關(guān)鍵點(diǎn)。

我們說頂層設(shè)計(jì)，圍繞著人才的獲取開發(fā)和利用，包括再開發(fā)和挖掘，短周期的人才戰(zhàn)略和連貫性的人才供給。這幾年不管是央企還是在民營企業(yè)都呈現(xiàn)出的一個特點(diǎn)。不像以前在做人力資源規(guī)劃一做20多年，都是20年中長期的人才戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略已經(jīng)基本上很少有;人才供給我們基本上可以做3年到5年的梯隊(duì)，現(xiàn)在已經(jīng)很難做3到5年中長期的預(yù)測了，做的是短周期連貫性的。

第二個就是崗位組織管理，里面涉及到的內(nèi)容很多，挑了最典型的日益柔性的崗位定義和日益精準(zhǔn)的任職資格。

再一個是績效管理，戰(zhàn)略性績效的貫通與敏捷性績效的深入推進(jìn)，績效往上如何真正的去接短周期的快節(jié)奏的變化，快速的傳遞下來，同時我們員工相接的時候，又通過非常敏捷的方式很柔性的方式出現(xiàn)的工作場景里頭，如何讓我們的業(yè)務(wù)干部成為真正績效管理的主體。

員工激勵，也就是中長期的管理包括多元化激勵突破激勵困境，這幾年從國企的整個改革實(shí)踐，和多數(shù)民企的調(diào)整來看，目前中國企業(yè)大多數(shù)進(jìn)入一個激勵困境，在激勵方面沒有特別好的普適性的解決方案。

培訓(xùn)學(xué)習(xí)，血緣導(dǎo)向的非正式學(xué)習(xí)和問題導(dǎo)向的工作坊探討。共享服務(wù)，以人為本的邊界服務(wù)和大數(shù)據(jù)的策略分析。領(lǐng)導(dǎo)與文化，新世代領(lǐng)導(dǎo)力與寬松包容的文化氛圍。

最后我們說領(lǐng)導(dǎo)力和文化。領(lǐng)導(dǎo)力，一邊是典型的60后和70后崇拜的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)力，一邊是我去年跟杭州的一個90后的創(chuàng)業(yè)者一個霸道總裁跟他請教的。我問你怎么管好手下一幫90后。他就給我傳遞了他的心訣：傻干、快學(xué)、可愛、整合。這8個字對我觸動很大。我整理出來，對我們很有啟發(fā)。這個時代年對新世代的領(lǐng)導(dǎo)力完全不一樣，以前是要求可敬可怕現(xiàn)在不是，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)力不是，一定要可愛。

最后總結(jié)出來不管時代怎么變化，不管人力資本怎么深入，我們作為人力資源的從業(yè)者，有關(guān)人力資源觸及本質(zhì)的推進(jìn)我們必須要深入思考，一點(diǎn)情緒都不要有，必須要做扎實(shí)的基本功。

現(xiàn)在看到好的人力資源從根上說不管你有什么樣的工具，良性的團(tuán)隊(duì)文化和正直的人才價值觀，富有活力的分配激勵機(jī)制，不拘一格的選拔機(jī)制，不遺余力使業(yè)務(wù)干部成為人才培養(yǎng)的主體，領(lǐng)袖及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織抱負(fù)和統(tǒng)馭能力，員工充裕的心理資本和鮮活的組織氣氛，甚至很多企業(yè)他們IT系統(tǒng)很落后，這幾點(diǎn)要是有良好基礎(chǔ)，人力資源會產(chǎn)生很好的效果。

內(nèi)容節(jié)選自馬順老師在GHRC 數(shù)字人力·預(yù)見未來 2019全球人力資源管理大會主題分享

新技術(shù)與HR的碰撞

《數(shù)字化時代，組織活力以創(chuàng)造者為本》

Moka創(chuàng)始人&CEO 趙歐倫

今年我們抓到了人力資源領(lǐng)域的十個核心關(guān)鍵詞。第一個，就是絕對的政治正確，也就是我們跟任何HR同行交流，大家基本上都會提到的就是“業(yè)務(wù)驅(qū)動”。人力資源一定是服務(wù)于業(yè)務(wù)，組織服務(wù)于戰(zhàn)略。

第二個人力資源提的比較多的是“員工體驗(yàn)”。這個跟前面我鋪墊的趨勢有一些相關(guān)性，隨著我們勞動力供給越來越少，整個雇傭市場兩端，以前是買方市場，企業(yè)主的這個力量更大。但現(xiàn)在雇傭關(guān)系中企業(yè)方變成弱勢群體，員工可能更有選擇權(quán)，找工作會關(guān)注需要什么樣的生活方式，對企業(yè)會更加關(guān)注有沒有在這里得到價值實(shí)現(xiàn)和自己的訴求。

第三個是“數(shù)字化”。這些年輕的90后、95后，走到中國職場之后，整個成長經(jīng)歷就是“互聯(lián)網(wǎng)原住民”，在工作里習(xí)慣了不用筆記工作。以前都是用筆和本，但是95后在記東西的時候，習(xí)慣用在線的文檔，比如說印象筆記或者有道云筆記等等。哪個企業(yè)能夠抓住數(shù)字化辦公的趨勢，哪個企業(yè)才能抓住最優(yōu)秀的這一波員工，才能真正做好員工的體驗(yàn)，讓員工感覺到你是時代前沿的企業(yè)，你是現(xiàn)代化的企業(yè)，而不是被時代拋棄的。

除此之外，在環(huán)境不斷變化的情況下，還有哪些被人力資源提及的?我們發(fā)現(xiàn)敏捷、激活、協(xié)同、學(xué)習(xí)能力、精細(xì)化、價值創(chuàng)造，包括我們用運(yùn)營的方式去做人力資源等等。

剛才給大家講完了這樣的一個變化和趨勢，我們也發(fā)現(xiàn)歷史經(jīng)驗(yàn)有過一些證明，哪些企業(yè)沒有抓住組織活力，可能就沒辦法跟上時代變遷，而哪些組織可以保持彈性、保持活力、保持敏捷，就可以跨越一個個的趨勢變化。

接下來給大家分享一下我們對組織活力的理解。我們把組織活力定義為，組織活力是在以客戶價值為中心的內(nèi)外環(huán)境下生存和發(fā)展的能力。

組織活力是以交付客戶價值為中心，同時我們把它定義為組織生存和發(fā)展的能力。分三個部分，首先它的底層和基石是這個企業(yè)的使命、愿景還有價值觀。之后就是我們用什么樣的人才，我們的使命是什么，愿景是什么，我們選什么樣的人才觀。你的人才、你的組織結(jié)構(gòu)是第二層，最后才是你的管理體系。很多企業(yè)經(jīng)常說，我要打造我的組織活力，從管控政策下手，我每兩周開一次全員會，這個事情并不能根本提升一個企業(yè)的組織活力。核心的是打好地基，建好中層，然后再用體系和方法固化下來。

那么如何打造組織活力？

我們認(rèn)為組織活力應(yīng)當(dāng)是以創(chuàng)造者為本。如果我們每一個公司能夠打造好以創(chuàng)造者為本的氛圍、文化、基調(diào)的話，我相信組織活力是伴隨而來的副產(chǎn)物。

怎么去做?我們有三個導(dǎo)向和我們覺得可以去做的抓手。

·?讓組織成員看得見價值創(chuàng)造

·?回歸人，關(guān)注人的需求和價值

·?營造創(chuàng)造者文化

第一個就是我們要讓每個組織成員看到價值創(chuàng)造。德魯克也講過一句經(jīng)典的話，企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)造客戶，所以就像前面我也講到了Moka的存在就是為了幫助中國人力資源行業(yè)能有所前進(jìn)，我們幫助每一個客戶解決人力資源信息化推進(jìn)過程中的一些痛點(diǎn)，那么我們存在就有意義。

其實(shí)每一個企業(yè)都是這樣，創(chuàng)造了客戶就解決了問題，解決了一些客戶的痛點(diǎn)，創(chuàng)造了一些價值。

舉一個例子，海爾是怎么做的呢?

如果大家去看張瑞敏在各個地方發(fā)言都會講的一點(diǎn)叫做“人單合一”。“人”是企業(yè)中的人，可以是員工，也可以是團(tuán)隊(duì)，小微組織等等?！皢巍本褪撬锌蛻簦@些客戶的需求，他們希望海爾做到的就是每個小微組織和他的客戶需求有直接的連接。

首先，這是一個理念，以客戶為中心為客戶創(chuàng)造價值，同時他們在做組織形態(tài)的時候，海爾做了非常多小微組織形態(tài)，讓每個員工和每個最小單元直接面對客戶的價值，去交付和創(chuàng)造客戶。同時做到“人單酬合一”，為創(chuàng)造客戶價值，實(shí)現(xiàn)客戶的問題解決，做到權(quán)責(zé)利三者，共同合力為客戶創(chuàng)造價值。

回歸人，關(guān)注人的價值，我們看到的海底撈，國內(nèi)現(xiàn)象級的一個餐飲行業(yè)代表，他們有一個師徒制，回歸到了人，關(guān)注人的核心需求和價值，從而激發(fā)出來了人的善意和潛能。

怎么做的呢?張勇提到只有三件核心的事，就是授權(quán)、尊嚴(yán)、關(guān)注本質(zhì)。

什么樣的授權(quán)?餐飲行業(yè)很少有給到一線服務(wù)員免單的權(quán)利他們做到了，這個是給予每一個最小單元極大的授權(quán)和空間。

第二是尊嚴(yán)。他們對員工無論是吃住還有待遇是比一般的餐廳要高的，讓每一個服務(wù)員每一個店長在海底撈有一個職業(yè)晉升和發(fā)展，非常關(guān)注每一個員工的成長和自我價值實(shí)現(xiàn)，他們給這些人足夠的尊嚴(yán)。

第三點(diǎn)叫做關(guān)注本質(zhì)。他們每個門店考核只有兩點(diǎn)，沒有任何的財(cái)務(wù)指標(biāo)，一是客戶滿意度，二是員工的努力程度。跟華為不謀而合，客戶滿意度無非就是以客戶為中心，員工努力程度無非是以奮斗者為本。

同時他們通過師徒制喚起整個組織的利他之心，不斷培養(yǎng)一個個徒弟的門店、徒孫的門店。他們的收入，自己做店長的這個門店只給0.4%提成，可以拿徒弟的門店3.1%的提成，通過徒弟的店賺的錢是自己店的10倍。同時，他的徒弟成為一個店長之后還要考慮我要給我的師父賺錢，所以人和人之間的善意會被極大的激發(fā)出來，一個家族可以有5到12個人。這樣的一個師徒制的方式，極大地喚醒這個組織的利他之心，每個店長和師父愿意培養(yǎng)更多的徒弟，然后每個徒弟愿意更好地工作回饋他的師父。

同時，他們還有一個方式更大地激發(fā)每一個人的潛力，通過計(jì)件的運(yùn)營思維做整個門店的管理。之前一個固定的方式一個服務(wù)員看三個桌子，收一個固定的薪酬，后來他們通過計(jì)件，每做一個服務(wù)動作，比如說給這個客戶解決一個投訴，或者說給這個客戶做了一次點(diǎn)菜，把每個動作做了細(xì)分，通過計(jì)件來做這個工作。本來是一個人看3個桌子，變成三個人看10個桌子，工作量沒有區(qū)別，但是每個員工的積極性有很大的提高，每個人會對每個工作計(jì)件細(xì)節(jié)非常的小心。

所以我們看到海底撈的運(yùn)營機(jī)制，像前面說的，運(yùn)營是一個上層建筑，包括喚醒師徒制的利他之心包括管理理念，都是在關(guān)注每一個人的價值需求和創(chuàng)造，關(guān)注這樣的方式企業(yè)也會做好自己的組織活力。

還有一個方式，就是營造創(chuàng)造者文化。

放一個我2013年的照片，這是我當(dāng)時在Facebook參加黑客馬拉松。他們鼓勵hacker文化，在全美找了一些有hacker文化的人，24小時不睡覺，寫出一個程序，最終我們的團(tuán)隊(duì)拿了北美的第一，一人發(fā)了一個谷歌的手機(jī)。如果各位有了解的話，這個國際巨頭科技公司提倡的一個創(chuàng)造者的文化叫move fast，break things，并不怕你去毀掉一些東西。Facebook網(wǎng)站經(jīng)常宕機(jī)，他們并不害怕說我的程序員上線一些東西引起一些bug和宕機(jī)。但是他鼓勵的是什么?盡快去做。

后來我回國創(chuàng)業(yè)，也把這個方式引入了自己的公司，我們也不斷地做turbo week、Hackathon，我在自己的公司也會鼓勵大家。我們看到人力資源有哪些可以創(chuàng)造創(chuàng)新，是不是可以用知識圖譜解決人力資源的簡歷篩選?是不是我們可以用一些AI技術(shù)賦能企業(yè)快速招人?我們激勵每一個員工去創(chuàng)造和開發(fā)，甚至把一些想法帶到生產(chǎn)環(huán)境和客戶手中，我覺得營造創(chuàng)造者的文化可以極大激發(fā)組織活力。

這是我分享的三個手段幫助激發(fā)組織活力，用創(chuàng)造者的文化，用關(guān)注到每一個人的價值和需求，以及前面海爾講到的讓每一個人直接創(chuàng)造價值，創(chuàng)造客戶。

剛剛講了那么多的方法，最后還想落到一點(diǎn)就是說關(guān)于幫助大家做好組織活力的事情，Moka可以幫大家做哪些事情?也是我們的一份利他之心。

我先分享一個案例，美國一個公司叫谷歌，提的一個用人觀是通過招聘來激發(fā)組織活力，首先用人觀，在招聘上的投資將會是一個企業(yè)最好的投資，招錯一個人后面再做培養(yǎng)和輪崗，對組織消耗都很大。谷歌每年會收到200多萬簡歷，會有一個非常嚴(yán)格的篩選過程，只有5000人能入職，錄取率只有0.25%，堪稱可能是美國最難進(jìn)的一個地方。

首先人才觀是激發(fā)有活力的組織，要招的人叫做smart creative。他們對這個人有非常嚴(yán)苛的定義，不是說在專業(yè)領(lǐng)域非常非常強(qiáng)，而是希望有第一性原理的思考的能力，能不斷地學(xué)習(xí)，不局限在自己的工作崗位。我2013年面試谷歌的時候，他當(dāng)時問我，如果我給你一個情感的API，你可以做什么樣的產(chǎn)品?他問的問題都是非常開放，看你怎么思考，他們非常關(guān)注自我學(xué)習(xí)能力和迭代能力。他們要招的這樣的人每一個人都很有彈性，每一個人都很富有活力，招來之后也更容易活躍組織。

這樣的人很難招，他怎么做的呢?就擴(kuò)大他們的漏斗，他們通過全員招聘的方式，讓每一個人去做內(nèi)推，推薦你喜歡和他一起工作的人。有個說法是HR是招不來好的工程師的，HR可能知道好的HR長什么樣，但不知道好的工程師長什么樣。工程師招工程師，產(chǎn)品經(jīng)理招產(chǎn)品經(jīng)理，他們非常鼓勵專業(yè)領(lǐng)域的人做內(nèi)推和員工推薦，從而做到全員招聘。

擴(kuò)大漏斗之后如何篩選呢?他們有一個非常好的面試官培養(yǎng)體系，在谷歌，不是每一個人都可以直接去當(dāng)面試官，每個面試官他的面試記錄也會被企業(yè)記錄下來。面試這么多人，看人看得準(zhǔn)還是不準(zhǔn)，哪些面試題能篩選出來人才，哪些不能?包括他們會用數(shù)據(jù)來看，曾經(jīng)谷歌招聘面試有7輪、8輪、9輪、6輪面試，后來通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，6輪面試之后，每一輪面試并不能提升他們的招聘效率，所以就把面試定在了6輪。

他們有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖嚬倥囵B(yǎng)體系，幫助他們做好漏斗的篩選，還有科學(xué)決策機(jī)制，他們有一個hiring committee，這也是谷歌的創(chuàng)始人最為自豪的，說他把斯坦福大學(xué)抄來的方式，用到了企業(yè)運(yùn)營，他覺得開創(chuàng)了人力資源的先河和變革。斯坦福有一個學(xué)生委員會，會看這個學(xué)生有什么才藝和訴求，有什么樣的潛力。而谷歌也用同樣的方式，一輪面試面什么題，二輪面試面什么題，三輪面試官看他的軟性還有技能……每個人從不一樣的面看完之后，會有一個更好的決策，最終篩選出這些能帶著他們組織有活力地往前走的這些人才。

所以谷歌通過他們在招聘上的投資，做好通過招聘激活組織。講了谷歌是怎么做，那么Moka能幫各位做什么呢?

我們認(rèn)為，幫助企業(yè)像谷歌一樣招聘是我們能帶給國內(nèi)企業(yè)的。我們做了這樣的一套全流程的招聘管理系統(tǒng)，我們認(rèn)為打造一個更高效的招聘機(jī)器，通過招聘真的能帶動你的企業(yè)，招來有活力的人，激發(fā)出你的組織活力。

怎么做呢?最左側(cè)有一個入口，是多渠道簡歷統(tǒng)一管理，包括招聘平臺、校園招聘、內(nèi)部推薦等。

前一段的小米的雷總在講，我們要培養(yǎng)人，我們要有ROI高的人才。校招是非常好的來源，也是在這些地方最能賺到人才價差。當(dāng)你看到所有人都想挖像俞軍，就是滴滴的產(chǎn)品經(jīng)理，但挖他的成本是很高的，那你這個企業(yè)去付了這樣的成本是很難賺到價差的，通過校招卻有機(jī)會挖到高潛人才，培養(yǎng)成為自己的人。

我們在校招上做了很好的獨(dú)特的解決方案，包括幫助企業(yè)更好地做校園大使管理，在線叫號面試管理等一系列提高到面率的方式，管理好這些人三方，讓企業(yè)更好更高效地做校園招聘管理。

我們也做了非常多的內(nèi)推的方案，加大你的漏斗，讓程序員去招程序員，以及其他的function的內(nèi)推。

我們通過匯總整個的網(wǎng)站的像boss直聘、獵聘等招聘渠道，幫助HR在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一管理包含招聘平臺、內(nèi)推等多種渠道。

同時，我們將招聘流程自動化，當(dāng)多渠道的簡歷進(jìn)入到系統(tǒng)之后，流程開始自驅(qū)動。HR進(jìn)行完招聘流程中的一個操作，流程自動進(jìn)入到下一個環(huán)節(jié)。在簡歷篩選的環(huán)節(jié)中，通過智能解析、智能化標(biāo)簽等技術(shù)應(yīng)用，讓簡歷篩選更智能更高效。

同時我們也有結(jié)構(gòu)化的面試管理、面試官管理、多端的協(xié)同優(yōu)化面試流程、offer的管理。

除此之外，數(shù)據(jù)是數(shù)字化產(chǎn)品對任何業(yè)務(wù)場景的重要貢獻(xiàn)。我們要做到像谷歌的面試官一樣，還原整個招聘過程，面試現(xiàn)場，從數(shù)據(jù)分析的角度去回溯整個招聘過程，幫助提升招聘效能。

舉個例子，今年我看了我的這個數(shù)據(jù)，我面試了400多人，面試反饋的精準(zhǔn)率大概70%多，也可以看那30%我自己面錯的人是什么原因。在這樣的情況下就會有一個自我迭代和自我成長。我自己還是挺欣慰用這個系統(tǒng)用得比較深，在座的HR同學(xué)也可以把數(shù)據(jù)拉出來，幫助業(yè)務(wù)部門照照鏡子。這些業(yè)務(wù)部門都覺得特別懂業(yè)務(wù)特別懂組織和看人，你們都是HR不懂業(yè)務(wù)，你看人不準(zhǔn)，把這些數(shù)據(jù)拿出來，他也會知道哪里做得不足。

包括沉淀下來的獨(dú)有的人才數(shù)據(jù)庫，在座的各位也有很大的簡歷庫，當(dāng)你挖掘這些簡歷資源遠(yuǎn)比你在市面上發(fā)布職位等著收簡歷快捷得多。這是我們看到怎么能幫助在座的各位企業(yè)打造像谷歌一樣的招聘機(jī)器，從而激發(fā)你的組織活力。

我們還看到什么呢?我們看到在人力資源數(shù)字化趨勢的發(fā)展，以及可能的方向。

首先我們看幾個案例。

我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在90后、95后走入職場，我們公司最年輕的一線管理者是98年的，年輕人做事情希望有即時反饋，想知道這個事做砸了還是做好了，你對他物質(zhì)激勵是次要的，第一位更多的是價值認(rèn)可和反饋，更靈活的績效評估系統(tǒng)是可以幫助大家管理年輕的勞動力的。

阿里他們自己在開完會之后都會做直接會后的反饋，就是這個會開完了，你覺得哪些同學(xué)開會開得棒，哪些發(fā)言不好，哪些地方不好，更實(shí)時地反饋。

同時，要做好更多的動態(tài)目標(biāo)透明和管理。每個人之間的目標(biāo)關(guān)系有一個鏈接，知道企業(yè)的CEO在忙這些事，當(dāng)然我覺得是在可透明的范圍，可透明的戰(zhàn)略方向上，每個人目標(biāo)上做好連接和一致之后，對企業(yè)的效能會有更高的推動，因?yàn)槟憬o它更多的信息，他在做他的決策的時候，更多地知道其他人在怎么想，在往哪個目標(biāo)推進(jìn)，整個組織的向量和矢量和方向會更一致。

第二個我們看到FICO，在美國做信用評級的公司，他們?nèi)绻粋€員工入職了，入職后一個禮拜發(fā)一個問卷，這個禮拜工作開心嗎?遇到的問題都會找誰?你覺得你加入一個禮拜以后，哪些人是你想要學(xué)習(xí)的榜樣和模范?入職一個月再問，和三個月之后再問。傳統(tǒng)人力資源訪談和面訪是很低的，很難觸及到每個細(xì)胞和單點(diǎn)，當(dāng)用信息化之后可以看到每個員工的狀態(tài)和行為，幫你診斷哪個組織的味道和氣味不同。包括做調(diào)研問卷，誰幫助你最多，誰是你的模范榜樣，可以看到組織之間人和人之間的脈絡(luò)，哪些對組織影響最大，哪些是這個小團(tuán)隊(duì)的KP。當(dāng)其高管在做調(diào)整的時候，對組織看得更清楚，而不是平時的望聞問切，或者說我們一個一個來談，你有了更多的數(shù)據(jù)和信息，就有更好的決策。更多關(guān)注企業(yè)敬業(yè)度和員工狀態(tài)的系統(tǒng)，也是一個趨勢。

整體上，剛才提到的更透明的激勵政策、持續(xù)的反饋和激勵，包括績效管理和分析系統(tǒng)，員工滿意度的調(diào)查，以及健康生活福利工具，哪個人最近又看病，或者請假太頻繁，病假太多，關(guān)注到每個員工，就像前面說到的，以人為本，關(guān)注到最小單元。關(guān)注到這些最小單元的時候，你才可以通過組織實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，以及跨越一個又一個的趨勢變遷。

以上節(jié)選自趙歐倫先生在GHRC 數(shù)字人力·預(yù)見未來 2019全球人力資源管理大會主題分享

時代的變與根本的不變

《數(shù)字化時代與人本管理》中國人民大學(xué)教授、

“華為六君子”之一孫健敏

這幾年由于華為的崛起，大家都在談華為，其實(shí)我們六個人里面，我談華為談得最少，但是我想說明一點(diǎn)，就是當(dāng)華為推出了“以奮斗者為本”的時候，包括我們自己幾個人都在說，《華為基本法》過時了，因?yàn)槟鞘?0年前的東西了。前年華為又推出所謂人力資源2.0的時候，我就納悶，我們這個時代跟20年前到底有什么不一樣?

從現(xiàn)象上來看確實(shí)不一樣。

因?yàn)槎紱]人了，比如，現(xiàn)在還有人用神經(jīng)科學(xué)的結(jié)論來算命，掃一下臉就知道你在想什么，說一句話就知道你的性格特點(diǎn)，你的情緒狀態(tài)，所以我覺得我的一個結(jié)論就是我們進(jìn)入到無人的時代。我們這個時代如果有什么不一樣的話，我覺得這個不一樣，我們“人”太少了。

對人力資源意味著什么?可以講三天，從實(shí)踐的角度，我覺得大概可以從這樣五個層次去說。

組織管理轉(zhuǎn)型：決策程序與模式、結(jié)構(gòu)與經(jīng)營、生產(chǎn)方式與模式、產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)據(jù)挖掘與利用。

人才轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營理念、流程與制度、客戶體驗(yàn)、信息共享與處理。

那就從人力資源的角度來看，我覺得這樣五個關(guān)鍵點(diǎn)，那這五個關(guān)鍵點(diǎn)對我來說，這么多年我們國內(nèi)人力資源管理就從專業(yè)的來說，對我來說這些東西并沒有變。有挑戰(zhàn)嗎?當(dāng)然有，挑戰(zhàn)在哪里?比如說我們確實(shí)要去關(guān)注當(dāng)人和狗一塊工作的時候，當(dāng)人和機(jī)器一起工作的時候，各位會有什么樣的感受?不僅是客戶體驗(yàn)，要關(guān)注員工的體驗(yàn)，從某種意義來講當(dāng)然你可以用360度的來看，實(shí)際上是人的體驗(yàn)。

所以這些東西毫無疑問會對我們的人力資源管理從規(guī)劃到招聘到考核到培訓(xùn)等等都會產(chǎn)生一些影響。

這些影響要求我們要有落地的東西，就是一些具體的做法，任何具體的做法背后都會有它的道理在里面，為什么這樣做是好的，人力資源從管理的角度講不管是從研究還是實(shí)踐來說，其實(shí)很少有人能夠說清楚，研究者沒有說清楚，就是一套什么樣的辦法，為什么它最有效。

當(dāng)然再往下走，取決于我們怎么來定義，華為的做法就一定好嗎?NO。就算我們知道有很多好的做法，那為什么這些公司不去做呢?是因?yàn)樗恢绬?，接?0年了，難道我們今天分享的所有的這些東西對大家來講都是全新的東西嗎?結(jié)論肯定不完全是，一定有很多你已經(jīng)知道。你在做嗎?沒有。為什么?你不信它，所以知道了還不行還得做。

再比如說，現(xiàn)在大家都在談利益相關(guān)者，企業(yè)社會責(zé)任，不僅僅是組織的問題。包括個人，我們勞動者個人，你在學(xué)習(xí)什么東西。剛才我的一個碩士生，學(xué)人力資源的，剛換了工作，去做OD。我說OD是啥?就是組織發(fā)展組織開發(fā)。為啥我說它不新?

8月份發(fā)生的一件很大的事情，在全球的商業(yè)領(lǐng)域，北美的182個企業(yè)的CEO坐下來在做這方面討論了一下，要給公司一個新的定位。馬上商業(yè)評論就發(fā)了一篇文章，這沒有什么新意。因?yàn)?00多年前就已經(jīng)有呼應(yīng)，從來沒有說公司就是為了賺錢，不管你是利益相關(guān)者，還是一個企業(yè)社會責(zé)任。

回過頭來，如果說企業(yè)要升級的話，數(shù)字化也好，可能不是數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，而是人的心態(tài)轉(zhuǎn)型，當(dāng)然這個心態(tài)包括自己的心態(tài)。所以我來解釋一下，把人真的當(dāng)人看。

我們現(xiàn)在女人當(dāng)男人用，男人當(dāng)作那啥用，這是中國社會普遍現(xiàn)象，因?yàn)槲覀冊谟门馨倜椎乃俣扰荞R拉松，不管是個人還是企業(yè)，紅極一時后力不足。如果一個人沒得到尊嚴(yán)的話，對別人的話也不可能尊重，別人沒讓他感覺到快樂的話，他不可能讓別人快樂。

人力資源的特殊性在什么地方?其實(shí)到現(xiàn)在為止我們做研究也沒有做清楚，人身上的哪些東西，資本也好，資源也好，哪些東西可以作為資本來用?

人力資源管理，我提出這個模型有理論依據(jù)，人不管你是什么時候，不管在哪里，不管他的地位、身份、收入等怎么樣，他都要吃喝拉撒睡，他要渴望幸福。人之所以為人，中國文化講的人者仁也。當(dāng)所有人睜開眼閉上眼都在查微信的時候，其實(shí)都是在找所謂的刷存在感，為什么要刷存在感?因?yàn)槲覀兛释玫絼e人的認(rèn)可，至少得有人知道我還活著，這是人的本性。

作為人，我們最看重的東西技術(shù)是其中之一，該握握手的還是要握握手，該擁抱的還是要擁抱一下，這不是理論這是經(jīng)驗(yàn)。

這個話我最后想用2000年前的一句話，每一個人管他的最好的辦法，富之，貴之，敬之，譽(yù)之，當(dāng)時還叫善射御之士，現(xiàn)在我們管他叫人才。

摩卡研習(xí)社是由Moka全力打造的具有媒體屬性的HR學(xué)習(xí)交流平臺。通過HR大咖匯、CHRO俱樂部、GHRC全球人力資源管理大會三大活動為人力資源行業(yè)提供最前樣的智慧與思維。覆蓋人力資源規(guī)劃、招聘與配置、績效管理、薪酬福利管理等多個模塊分享內(nèi)容，助力HR成長，為HR從業(yè)者提供全新思路，分享行業(yè)前沿趨勢，共同探討行業(yè)未來發(fā)展之路。