跨界互聯(lián)網(wǎng)實戰(zhàn)看銀行金融科技蝶變

　　作者簡介：

　　柳文龍，格局企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)科技與金融產(chǎn)品專家，復(fù)旦大學(xué)碩士，上海市多所高校導(dǎo)師、高等院校電子商務(wù)類“十三五”新形態(tài)規(guī)劃教材《電子商務(wù)案例分析與創(chuàng)新應(yīng)用》作者之一，曾供職于盛大網(wǎng)絡(luò)、泰隆銀行總行，被評為“中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)工匠人物”、“浙江省技術(shù)能手”、“浙江省十佳創(chuàng)新導(dǎo)師”，主持的工作獲得過中央網(wǎng)信辦授獎、全國總工會授獎、中國金融服務(wù)創(chuàng)新獎、中國最佳支付平臺和國家科學(xué)技術(shù)獎勵工作辦公室批準(zhǔn)設(shè)立的多個獎項。

　　銀行金融科技轉(zhuǎn)型要取經(jīng)電子商務(wù)

　　太陽底下沒有新鮮事，但只有一部分人會看到未來的太陽。銀行業(yè)的“今天”已經(jīng)開始嚴(yán)峻，“明天”會更嚴(yán)峻，但這一輪金融科技淘汰賽完結(jié)的“后天”會很美好，然而到“明天”晚上時，很多已經(jīng)被淘汰了。馬云老師十幾年前對電子商務(wù)變革傳統(tǒng)零售業(yè)的預(yù)測已然成真，現(xiàn)在是“或者電子商務(wù)，或者無商可務(wù)”的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代了，而金融科技改變傳統(tǒng)銀行業(yè)也正開始重走這條道路。

　　同樣是疫情，同樣是危機(jī)，也同樣是機(jī)遇。十多年前的非典疫情對傳統(tǒng)零售企業(yè)沖擊巨大，阿里巴巴等電子商務(wù)企業(yè)迅速崛起。今年的新冠疫情對傳統(tǒng)銀行的線下業(yè)務(wù)沖擊明顯。疫情過后迅速發(fā)展的會是金融科技。

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)與商業(yè)銀行的經(jīng)營模式

　　傳統(tǒng)商業(yè)銀行跟傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)營模式高度近似。商業(yè)銀行的金融科技轉(zhuǎn)型升級的最佳方案就在電子商務(wù)發(fā)展的實戰(zhàn)歷史里。

　　2012年，彼時的電商新秀“小個子”京東宣戰(zhàn)傳統(tǒng)零售業(yè)“老大哥”蘇寧、國美。一場轟動全國的“小個子”搏擊“老大哥”的價格戰(zhàn)成為電子商務(wù)高速增長的里程碑。

　　僅8年，曾經(jīng)的電商新秀“小個子”京東年收入增長27倍，是國美去年總收入的近10倍，一躍成為巨頭，大幅超過以前的“老大哥們”。大力投入電商科技轉(zhuǎn)型成功的蘇寧年收入增長到京東的一半。小幅投入電商科技轉(zhuǎn)型失敗的國美收入萎縮。

　　京東、蘇寧、國美正代表三類典型：純粹的新興科技企業(yè)、大力投入科技轉(zhuǎn)型成功的傳統(tǒng)企業(yè)、科技投入小轉(zhuǎn)型失敗的傳統(tǒng)企業(yè)。還有更多曾經(jīng)收入豐厚的傳統(tǒng)零售企業(yè)已黯然離場。截至2019年，家樂福、麥德龍等一大批傳統(tǒng)超市企業(yè)或徹底退出中國市場或賣身電子商務(wù)巨頭。

　　以電商歷史為鑒，可以知銀行業(yè)興替。傳統(tǒng)銀行如何在金融科技變革中涅槃重生，甚至彎道超車，當(dāng)以電子商務(wù)的商業(yè)實戰(zhàn)歷史為師，度深淺、定戰(zhàn)略、搭班子、布陣局、避深坑、馭節(jié)奏、攻守群。

　　開放銀行——避免客戶場景邊緣化的關(guān)鍵戰(zhàn)場

　　所有企業(yè)最終失敗的原因都是它們曾經(jīng)成功的原因?？逻_(dá)、諾基亞等諸多曾經(jīng)的王者都輸給了符合第一性原理的創(chuàng)新科技。制定規(guī)劃最好的方法是學(xué)好張三豐的太極拳，化去所有的思維定勢，以第一性原理從0到1重構(gòu)滿足客戶需求最終極的方式，制定規(guī)劃路徑。

　　銀行的同仁們請思考一下：銀行的終極服務(wù)方式是怎樣的?以零售銀行為例，在腦神經(jīng)科學(xué)的人腦意識識別技術(shù)突破之前，最終極的銀行服務(wù)方式是個人客戶在買房、買車、消費等場景中，講了一句話表示要貸款，客戶的個人AI語音助理會立即根據(jù)客戶的場景目標(biāo)、以往的收入與支出數(shù)據(jù)、征信記錄，從各個銀行的各類貸款等金融產(chǎn)品庫中，用算法篩選出最適合這個用戶的貸款產(chǎn)品或金融服務(wù)組合，并即刻獲得金融服務(wù)。

　　以前，招商銀行零售銀行做大做強(qiáng)的根本原因是把銀行物理和服務(wù)的柜面門檻都降低了。未來，新零售銀行成功的關(guān)鍵將會是把銀行里的柜面拆掉，把柜面“搬到”客戶“家里”去，第一時間地為客戶提供服務(wù)，一如電子商務(wù)送快遞上門。每一家零售銀行都需要依靠金融科技升級成為新零售銀行，從坐商變成行商，才能擁有未來場景零售金融的一席之地。銀行的金融科技包含開放銀行和信息化降本增效兩塊，限于篇幅，這期只講開放銀行。

　　開放銀行的核心目標(biāo)是解決客戶業(yè)務(wù)場景被互聯(lián)網(wǎng)平臺掌控，銀行金融業(yè)務(wù)被邊緣化和逐漸蠶食的問題。筆者認(rèn)為開放銀行是包含所有銀行直接與間接建立用以掌控客戶業(yè)務(wù)場景的自營平臺、系統(tǒng)合作、業(yè)務(wù)合作，主要包含直銷銀行、新開設(shè)的民營銀行的網(wǎng)絡(luò)銀行渠道、開放式電子銀行等部分電子銀行、銀行與互聯(lián)網(wǎng)平臺的場景化產(chǎn)品合作和API、SDK級別業(yè)務(wù)合作、電子商務(wù)平臺、互聯(lián)網(wǎng)金融平臺、智能電話銀行、網(wǎng)絡(luò)支付及支付金融。

　　開放銀行旨在支撐傳統(tǒng)銀行占領(lǐng)場景，補足互聯(lián)網(wǎng)獲客、創(chuàng)新敏捷度這兩個短板。如果一個傳統(tǒng)銀行已經(jīng)做到互聯(lián)網(wǎng)獲客增長很強(qiáng)、新產(chǎn)品創(chuàng)新和上線速度很快、運營推廣效果很好，是不需要在手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行之外再單獨建設(shè)開放銀行的，如果達(dá)不到就需要做開放銀行。

　　開放銀行之于電子銀行就像微信之于QQ。如果沒有微信，只靠QQ這個老產(chǎn)品會受到很多歷史性限制，創(chuàng)新速度就會變慢，跟不上市場的快速變化。馬化騰有提到：如果微信不是騰訊的產(chǎn)品，騰訊早就完了。在QQ之外，騰訊內(nèi)部讓幾個團(tuán)隊同時做了微信方向的多個產(chǎn)品，從中競爭出創(chuàng)新能力最強(qiáng)，上線速度最快的產(chǎn)品團(tuán)隊就是“微信”，這才成就了現(xiàn)在十分成功的微信生態(tài)平臺。先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)平臺會有意識地適度“冗余”，有意識地形成KK所說的“失控”管理狀態(tài)，充分激活體內(nèi)的鯰魚效應(yīng)，使整體創(chuàng)新能力顯著提高，讓內(nèi)部競爭力最強(qiáng)的產(chǎn)品去參與市場上的競爭，這種“內(nèi)部賽馬”的管理方法值得大中型銀行借鑒。

　　對所有傳統(tǒng)企業(yè)，創(chuàng)新都絕非易事，特別是面臨技術(shù)變革的奇點時，研究這些已經(jīng)倒下的傳統(tǒng)零售業(yè)先烈們，對銀行而言，不要以戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來蒙蔽戰(zhàn)略上的缺失，正確地選擇要比一味地努力重要得多。

　　“三橫三縱、一愿九鼎”的開放銀行戰(zhàn)略

　　開放銀行是銀行乃至金融業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行軍、創(chuàng)新孵化器，也是銀行從實質(zhì)上融入數(shù)字經(jīng)濟(jì)生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)平臺、電子商務(wù)業(yè)務(wù)、新基建基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、新零售場景的總路由器。

　　作為跨界過互聯(lián)網(wǎng)巨頭、銀行業(yè)的業(yè)者，筆者評審過的項目上千，見過很多項目的戰(zhàn)略和成敗。筆者認(rèn)為，大型商業(yè)銀行做全面開放銀行的最佳戰(zhàn)略為“三橫三縱、一愿九鼎”，中小微銀行做局部開放銀行則從其中選擇適合自己的部分模塊來組合:

　　三橫：開放平臺、場景銀行、開放生態(tài)投資

　　三縱：支付金融、新零售銀行、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行

　　一愿：愿景——以長期主義為綱領(lǐng)，以DAY1的精神，用開放的格局擁抱變化，構(gòu)筑有場景壁壘的深度金融服務(wù)。

　　九鼎：人性化金融產(chǎn)品、極致客戶體驗設(shè)計、新敏捷項目管理、互聯(lián)網(wǎng)化專業(yè)營銷、人工智能科技賦能、容錯型創(chuàng)新管理、黑客級新風(fēng)險控制、人力資本型人才團(tuán)隊、獨角獸化激勵機(jī)制

　　“三橫”

　　一、開放平臺

　　客戶數(shù)據(jù)是有所銀行業(yè)務(wù)的核心，只要客戶數(shù)據(jù)是沉淀在外部平臺手中，銀行業(yè)務(wù)就有被邊緣化和蠶食的風(fēng)險。比如京東、美團(tuán)等流量平臺在互聯(lián)網(wǎng)金融模型成熟后，基于商戶以往交易大數(shù)據(jù)提供2B金融服務(wù)，基于用戶以往的消費大數(shù)據(jù)提供2C金融服務(wù)，自營金融業(yè)務(wù)將邊緣化掉外部銀行業(yè)務(wù)。大行和新開設(shè)的民營銀行，自建平臺并依托平臺掌控用戶數(shù)據(jù)，是避免被互聯(lián)網(wǎng)平臺扼住命運咽喉的方案。

　　所有的平臺都有“高頻打低頻”的特點，包括開放銀行平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)應(yīng)用是高頻，客戶使用頻次很高，會積累大量的用戶消費數(shù)據(jù)和行為數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)的電子銀行應(yīng)用是低頻應(yīng)用，用戶一年也只會登陸幾次，使用頻次很低，能積累的數(shù)據(jù)很少。開放銀行的目標(biāo)是成為高頻應(yīng)用，因此與電子銀行渠道的考核指標(biāo)不同，開放銀行的核心指標(biāo)應(yīng)該是DAU(日活躍用戶數(shù))，目前已上線的開放銀行所用的MAU(月活躍用戶數(shù))是為DAU準(zhǔn)備的過渡指標(biāo)。

　　建一個開放銀行平臺的專業(yè)性要求等同于建立一個金融級的互聯(lián)網(wǎng)平臺和高頻應(yīng)用，這是一個戰(zhàn)略級投入的過程，包括戰(zhàn)略級的運營推廣資金、戰(zhàn)略級的專家人才投入、戰(zhàn)略級的協(xié)同性資源導(dǎo)入。起點是直銷銀行，目標(biāo)是螞蟻金服。國內(nèi)的直銷銀行有不少經(jīng)營情況一般，以互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)看，很多都還只處在冷啟動階段，還進(jìn)入到爆發(fā)式增長的階段。有部分銀行對平臺模式的理解還處在蠻荒時期，認(rèn)為上線一個APP、網(wǎng)站，用戶就會自己上來使用，投入的人員甚至不如一個電商網(wǎng)店的人多，對平臺營銷、引流獲客的理解還很淺，對銀行在互聯(lián)網(wǎng)上構(gòu)建競爭力的認(rèn)知還在早期。

　　資源稟賦不同的銀行得做不同的開放平臺，要根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源稟賦、市場競爭格局來做差異化的平臺。某些銀行在多元財富管理和理財產(chǎn)品渠道上有豐富的資源，就更適合做金融互聯(lián)網(wǎng)類的開放銀行平臺。某些銀行有比較豐富的線下商家合作渠道和信用卡消費者，就更適合做O2O電子商務(wù)的開放銀行平臺。某些銀行有豐富的中小微企業(yè)客戶，就更適合做B2B的開放銀行平臺。某些銀行有產(chǎn)業(yè)鏈鏈主資源和上下游垂直賦能能力，就更適合做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的開放平臺。某些銀行有海量的C端用戶并且能整合優(yōu)質(zhì)的商家或商品資源，就更適合做B2C電商的開放銀行。

　　二、場景銀行

　　銀行金融服務(wù)無處不在，就是不在銀行網(wǎng)點。所有銀行都應(yīng)該做場景銀行，產(chǎn)品形態(tài)包括API、SDK、網(wǎng)關(guān)、小程序、電子賬戶等。用戶在哪里，銀行的服務(wù)就該在哪里。中小型銀行最佳的選擇是場景銀行，與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作成為其中的金融服務(wù)指定提供方，包括支付結(jié)算與收單、貸款、聯(lián)合貸款、沉淀資金增值服務(wù)、電子賬戶、征信、投資理財、聯(lián)名銀行卡，本質(zhì)上是把銀行現(xiàn)有的每一項能力用科技化的方法拆分成各個模塊，可組合可配置化地植入各個互聯(lián)網(wǎng)平臺的場景中，和互聯(lián)網(wǎng)平臺打通金融性收入的經(jīng)絡(luò)，成為平臺的任督二脈，從而形成銀行跟互聯(lián)網(wǎng)平臺分潤和相輔相成的良性循環(huán)。電子商務(wù)平臺的本質(zhì)不是消滅中間商，而且消滅多層經(jīng)銷渠道商，自己成為最大的中間商。場景銀行中，銀行要跟互聯(lián)網(wǎng)平臺真正地深度綁定、利潤共享才能長治久安。

　　三、開放生態(tài)投資

　　互聯(lián)網(wǎng)平臺只要自身具備了對自有商戶和用戶發(fā)放貸款并控制風(fēng)險的能力，就會本能性地越過銀行，直接提供這些金融服務(wù)，銀行就會徹底出局。筆者有數(shù)萬名互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的前同事遍布各大互聯(lián)網(wǎng)平臺，對互聯(lián)網(wǎng)平臺金融板塊的業(yè)務(wù)自營傾向性有全面深度的認(rèn)知。這個問題的終極解決方案是“你中有我”，不僅成為利益共同體，更成為它的股東甚至董事會成員，深度捆綁。如果當(dāng)年蘇寧有參與投資阿里巴巴，那么蘇寧不但具有阿里巴巴平臺崛起帶來的巨大協(xié)同效應(yīng)獲得業(yè)務(wù)的海量增長，而且持有的阿里巴巴公司股份也會獲得千百倍的增值。這個電商歷史經(jīng)驗同樣值得銀行學(xué)習(xí)。

　　在平臺方面，銀行為了避免被互聯(lián)網(wǎng)邊緣化，要么自己成為這個場景平臺，要么銀行成為這個場景平臺的投資方和股東之一。

　　在其他金融科技方面，即使是大型銀行，在各細(xì)分技術(shù)領(lǐng)域的人才儲備也無法面面俱到，達(dá)到全面領(lǐng)先。國內(nèi)的銀行在云計算、人工智能、網(wǎng)絡(luò)交易反欺詐、數(shù)學(xué)建模、大數(shù)據(jù)挖掘等領(lǐng)域都跟阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭有較大差距。而且銀行自主研發(fā)的金融科技技術(shù)缺少大量樣本的訓(xùn)練，全面性、魯棒性都跟獨立的科技創(chuàng)新公司自主研發(fā)的產(chǎn)品有差距。以銀行自研的云計算為例，沒有經(jīng)過大量企業(yè)客戶樣本訓(xùn)練，沒有經(jīng)歷過像阿里云一樣的365天黑客無死角攻擊的錘煉，是無法做到全面可靠的。筆者近期參與了國內(nèi)兩大金融科技評選的評審工作，看到各大銀行都在大力布局金融科技，涌現(xiàn)出了很多金融科技創(chuàng)新公司和有潛力的金融科技產(chǎn)品。

　　考慮到監(jiān)管要求，銀行可以依托下設(shè)的金融科技子公司或者投資基金間接投資一些有成長性的場景型應(yīng)用公司、金融科技創(chuàng)業(yè)公司、互聯(lián)網(wǎng)獨角獸，從而實現(xiàn)利益上的最深層次綁定。

　　“三縱”

　　一、?支付金融

　　支付是銀行中間業(yè)務(wù)，一度是利潤貢獻(xiàn)少的雞肋板塊。很多銀行曾經(jīng)在支付收單上的資源投入很少甚至沒有投入，但支付才是未來十年決定銀行生存還是毀滅的生死罩門。支付收單的核心價值并不在于中間業(yè)務(wù)收入與資金沉淀，而是在于支付交易數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是二十一世紀(jì)真正的金礦。支付是真金白金的交易流水，是反映企業(yè)經(jīng)營基本面和個人資金情況的最準(zhǔn)確、最真實、最直接的核心數(shù)據(jù)，是影響貸款審核的重大影響因素。

　　第三方支付平臺快捷支付這個產(chǎn)品的成型意味著普通銀行在2C的支付收單市場已經(jīng)沒有大的機(jī)會了，除非能像銀聯(lián)云閃付一樣投入巨額營銷資源去逐步改變用戶行為并且能有深度地將2C支付產(chǎn)品切入到購物、消費、打車、共享單車等主流應(yīng)用場景中。

　　銀行系支付平臺的核心機(jī)會是在給本行商戶、個體經(jīng)營企業(yè)提供商家的支付收單產(chǎn)品服務(wù)，核心的價值是四個：積累商戶主要渠道的支付交易流水?dāng)?shù)據(jù)為后續(xù)的支付流水貸等一系列創(chuàng)新產(chǎn)品提供大數(shù)據(jù)布點和貸款模型的核心數(shù)據(jù)支撐，鎖定商戶的存款在本行避免存款流失，實現(xiàn)面向商戶的銀行服務(wù)與活動信息的推送和傳遞以提高2B的MAU，依托商戶支付交易完成的結(jié)果頁引導(dǎo)潛在C端用戶轉(zhuǎn)化為本行客戶以實現(xiàn)低成本的營銷裂變獲客。

　　二、?新零售銀行

　　傳統(tǒng)零售銀行的弊端是通過掃街、陌拜等方式獲客，單位客戶營銷成本高，客戶精準(zhǔn)度低、轉(zhuǎn)化率低、客戶服務(wù)模式時效性低，業(yè)務(wù)條線中基層員工工作內(nèi)容繁瑣且沉重。

　　新零售銀行要依托于自建平臺、與外部平臺合作的API、SDK、開放平臺生態(tài)投資布局實現(xiàn)批量化、高精準(zhǔn)度地獲取客戶，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺化的方式大幅縮短客戶入駐的時間，實現(xiàn)“最多跑一次”甚至“最多跑0次”就能轉(zhuǎn)化為銀行的平臺客戶，從而大幅提升客戶轉(zhuǎn)化率，通過平臺工具化作業(yè)賦能各條線中基層員工，提高員工作業(yè)效率的同時，提高銀行經(jīng)營效益，達(dá)到“兩效合一”。舉個例子，銀行自建或者投資的電商類平臺的MAU成交量、訂單數(shù)足夠大后，很多外部商家會自主來申請入駐銀行的商城銷售商品，平臺制定規(guī)則要求商家在本行開立對公賬戶并將電商平臺的資金結(jié)算統(tǒng)一留存到本行賬戶，將電子商務(wù)銷售作為銀行的增值服務(wù)和差異化競爭力，從而將商戶從沒有此類增值服務(wù)的傳統(tǒng)銀行吸引到本行中。進(jìn)一步，銀行依托電商平臺的該商家的收入金額結(jié)合商家在淘寶、天貓等平臺的電商貸額度，提供更高額度的電商貸產(chǎn)品，從而進(jìn)一步吸收客戶的貸款業(yè)務(wù)。再進(jìn)一步，根據(jù)商戶對銀行的存款、貸款利潤貢獻(xiàn)，制定階梯費率減免商戶在電商平臺的廣告推廣等增值服務(wù)費用，進(jìn)一步強(qiáng)化商戶對銀行的業(yè)務(wù)粘性，引導(dǎo)商戶將更多的他行存款和貸款業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入本行。

　　隨著民營銀行牌照的增多和2C互聯(lián)網(wǎng)平臺的做大，理論上每一個擁有大量互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶且具有用戶支付交易場景的互聯(lián)網(wǎng)平臺最終多會參與申請銀行牌照，因為金融業(yè)務(wù)自營化提高ARPU(類似于單位客戶產(chǎn)效)是互聯(lián)網(wǎng)平臺的本能。在面向已經(jīng)形成互聯(lián)網(wǎng)寡頭壟斷的2C市場時，銀行最佳策略是間接投資2C互聯(lián)網(wǎng)平臺，從而成為其整體金融業(yè)務(wù)的獨家供應(yīng)方，包括電子賬戶、支付結(jié)算收單、消費性貸款、分期消費金融服務(wù)等，并通過與平臺發(fā)行具有平臺增值服務(wù)的實體聯(lián)名卡和虛擬聯(lián)名卡的方式，將C端用戶從不具備消費互聯(lián)網(wǎng)平臺增值服務(wù)的傳統(tǒng)銀行中吸引過來，轉(zhuǎn)化為本行客戶，實現(xiàn)O2O的客戶轉(zhuǎn)化落地。

　　三、?產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行

　　傳統(tǒng)銀行的對公業(yè)務(wù)多是對每一家企業(yè)單獨做的，導(dǎo)致每一個企業(yè)都是一個數(shù)據(jù)孤島，因而頻繁出現(xiàn)企業(yè)偽造訂單、交易騙貸而造成銀行損失的情況，核心在于上下游驗證和貸款資金流向掌控手段的缺失。

　　銀行做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行有兩條路徑，其一是銀行本身的股東方有產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主或者供應(yīng)鏈的鏈主，其二是銀行有間接投資產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺綁定了雙方利益。銀行依托于產(chǎn)業(yè)鏈鏈主或平臺的驅(qū)動能力，逐層覆蓋上下游企業(yè)的對公業(yè)務(wù)，提供實體賬戶和電子賬戶解決方案，從資金流向上真正深層次地打通和掌控產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)，存款、貸款、支付結(jié)算甚至銀團(tuán)貸款等，在企業(yè)主提出貸款需求之前就根據(jù)上下游系統(tǒng)數(shù)據(jù)和該企業(yè)自身現(xiàn)金流量情況提前預(yù)判其潛在的貸款需求，第一時間接洽企業(yè)主動推送本行的產(chǎn)品服務(wù)，落地基于大數(shù)據(jù)的主動營銷，從而在與外部銀行的競爭中領(lǐng)先半步，占據(jù)先機(jī)。

　　B2B的戰(zhàn)略卡位只是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行的第一步。第二部是要憑借B(企業(yè))進(jìn)一步輻射到C(企業(yè)職工)，這一步的擴(kuò)張既要搞定企業(yè)中的關(guān)鍵人，比如老板、財務(wù)負(fù)責(zé)人、人事負(fù)責(zé)人，也可通過人力資源等SAAS服務(wù)軟件來戰(zhàn)略卡位。人力資源系統(tǒng)中有登記員工的工資卡信息。銀行可以投資或者區(qū)域性買斷指定人力資源SAAS服務(wù)軟件免費提供給自身企業(yè)客戶，并依托SAAS軟件打通批量代發(fā)、個人工資理財電子賬戶等，完成從B到C的輻射性增長，并進(jìn)而為個人貸款提供最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，最準(zhǔn)確地確認(rèn)貸款個人的還款能力。奇虎360公司的互聯(lián)網(wǎng)免費模式是可以由銀行創(chuàng)新性地應(yīng)用到人力資源、ERP進(jìn)銷存系統(tǒng)等各種SAAS服務(wù)中的。數(shù)據(jù)為王，戰(zhàn)略卡位，天下武功，唯快不破。

　　“一愿” ：一個愿景——以長期主義為綱領(lǐng)，以DAY1的精神，用開放的格局擁抱變化，構(gòu)筑有場景壁壘的深度金融服務(wù)。

　　“九鼎”

　　已上線的百余家直銷銀行，其經(jīng)營情況不少是處在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)所定義的 “冷啟動”階段，即平臺項目的早期階段，還沒到用戶和業(yè)務(wù)爆發(fā)性增長階段。其根本原因是傳統(tǒng)銀行是在用原來線下“陸軍”的作戰(zhàn)方法來打互聯(lián)網(wǎng)“空軍”的戰(zhàn)爭，水土不服。傳統(tǒng)銀行的作戰(zhàn)方式是依托網(wǎng)點占領(lǐng)物理上的地段，基于網(wǎng)點的輻射范圍去圈客戶，這是陸軍的作戰(zhàn)方法。開放銀行是要占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)場景上的虛擬地段，去圈互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場景里的客戶，這是空軍的戰(zhàn)場。行兵作戰(zhàn)，因地制宜。有互聯(lián)網(wǎng)股東背景的直銷銀行的經(jīng)營數(shù)據(jù)在所有的直銷銀行中遙遙領(lǐng)先，可見一斑。要打贏空軍戰(zhàn)役就要用空軍的戰(zhàn)法。

　　筆者從大量互聯(lián)網(wǎng)項目成功案例中提煉出，適用于銀行業(yè)的成功要素有九個，意味著要有“九個支撐”，統(tǒng)稱“九鼎”，分別是“人性化金融產(chǎn)品、極致客戶體驗設(shè)計、敏捷項目管理、互聯(lián)網(wǎng)化專業(yè)營銷、人工智能科技賦能、容錯型創(chuàng)新管理、黑客級新風(fēng)險控制、亮劍型人才團(tuán)隊、獨角獸化激勵機(jī)制”，九鼎就像九個木板，圍成一個木桶，最短的短板決定了裝水的容量，即木桶原理。九個木板都強(qiáng)，開放銀行自然成果顯著。

　　一、人性化金融產(chǎn)品

　　人們以為支付寶上線余額寶帶領(lǐng)天弘基金成為中國最大貨幣基金的成功關(guān)鍵是支付寶這個強(qiáng)渠道，但這只是淺層原因，余額寶成功的深層關(guān)鍵因素是人性化的金融產(chǎn)品設(shè)計。所有互聯(lián)網(wǎng)平臺都是崛起于長尾市場，最后大成于主流市場。用戶群是從小微用戶逐步擴(kuò)大到大眾用戶的。開放銀行要在互聯(lián)網(wǎng)中取得成功必須要褪去銀行“以業(yè)務(wù)產(chǎn)品為中心”的設(shè)計模式，避免在起步階段就設(shè)計用戶認(rèn)知門檻高的產(chǎn)品，要踐行“以用戶為中心”的創(chuàng)新模式，設(shè)計“易理解性、易用性、易傳播”強(qiáng)的產(chǎn)品，實現(xiàn)用戶群的大規(guī)模覆蓋后再根據(jù)客戶類型細(xì)分做深度、差異化、高凈值的產(chǎn)品，就像盛大游戲做網(wǎng)絡(luò)游戲一樣，用免費的方式大幅降低用戶的進(jìn)入門檻，讓海量用戶進(jìn)入后，在通過道具收費的方式做差異化營收，形成更大的收入與利潤。

　　二、客戶體驗設(shè)計

　　客戶體驗設(shè)計是指產(chǎn)品設(shè)計要向iPhone一樣符合人類本能的使用習(xí)慣，平滑自然，沒有操作的摩擦感。在中國，用戶體驗設(shè)計很重要，因為設(shè)計不良的產(chǎn)品給用戶的挫折感會勸退很多用戶。中國用戶畫像的數(shù)據(jù)真相是我國歷史上所有的大學(xué)生全加起來也只有一億多點，國民中有7.2億人學(xué)歷低于大專，而所有銀行的目標(biāo)客戶是要服務(wù)全國13億大眾用戶?？蛻趔w驗設(shè)計只有足夠接地氣，足夠親近用戶才才下沉到最大規(guī)模的市場中。

　　目前，銀行業(yè)對客戶體驗設(shè)計的水平和理解還處于早期階段，只要把各個銀行的手機(jī)銀行按照聚類設(shè)計原則、熱點圖統(tǒng)計工具、數(shù)據(jù)布點情況、功能菜單(面包屑)層次結(jié)構(gòu)、?？硕?、極簡主義等基礎(chǔ)設(shè)計方法來檢驗一下，就知道銀行產(chǎn)品的客戶體驗設(shè)計水平跟一線互聯(lián)網(wǎng)大廠的巨大差距。產(chǎn)品設(shè)計如果沒能占據(jù)用戶的心智，再多的營銷推廣經(jīng)費都是打水漂。

　　三、新敏捷項目管理

　　傳統(tǒng)銀行的項目管理多采用瀑布式或部分迭代開發(fā)模型的方式做，上線速度慢，多數(shù)系統(tǒng)一個月迭代兩個版本都被認(rèn)為過于頻繁。這樣慢的節(jié)奏對內(nèi)部信息化系統(tǒng)是有益的，缺也極大地束縛了互聯(lián)網(wǎng)類業(yè)務(wù)開拓，從源頭遏制了爆發(fā)式增長。BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司所用的敏捷項目管理模式既能達(dá)到產(chǎn)品功能創(chuàng)新快速貼近用戶新需求的結(jié)果，又能快速跟進(jìn)熱點事件的運營推廣，實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速增長?？焖佟安錈狳c”的方法能讓自有平臺的用戶數(shù)和業(yè)務(wù)量快速增長。從前的日子很慢，一生只夠愛一個人?，F(xiàn)在的日子很快，每天都是不同的熱點事件你方唱罷我登臺。為了適應(yīng)這種“365天，365個不同的瓜”的互聯(lián)網(wǎng)時代，開放銀行要獲得業(yè)務(wù)持續(xù)增長就得要有能匹配快速跟進(jìn)熱點的敏捷項目管理能力。疫情一出現(xiàn)，支付寶幾天就上線“健康碼”，借助疫情一下滲透進(jìn)億萬用戶的健康服務(wù)中。傳統(tǒng)銀行自我比照一下，自己最快是否要一個月以上才可能上線?

　　四、互聯(lián)網(wǎng)化專業(yè)營銷

　　麥肯錫在銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型報告中寫到，成功的數(shù)字化營銷能讓銀行銷售生產(chǎn)率提高20%、客戶流失率下降25%、交叉銷售成功率提高160%、年收入增長35%。這就是營銷的價值。傳統(tǒng)的營銷在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中叫運營。

　　國內(nèi)有四千多家銀行金融機(jī)構(gòu)，但整個銀行業(yè)精通互聯(lián)網(wǎng)運營的人不到100位。舉個例子，SEO、SEM、AEO、CPC、CPM、CPS、運營漏斗模型是互聯(lián)網(wǎng)公司基本的營銷推廣方法，但在整個銀行業(yè)中能準(zhǔn)確理解每個方法的定義和效果的人極少，而精通這些方法的應(yīng)用能實操高性價比的用戶增長和業(yè)務(wù)增長的實戰(zhàn)性運營專家就更稀少。很多銀行的電子銀行、網(wǎng)絡(luò)金融部的人員配置還是產(chǎn)品經(jīng)理兼著運營的工作，尚未有專業(yè)的運營工種。

　　開放銀行要想獲得互聯(lián)網(wǎng)場景里的優(yōu)質(zhì)地段，攻城略地的主力軍就是運營。拼多多之所以三年就能快速上市，問鼎電商三巨頭，最重要的就是它的社交裂變運營擴(kuò)張模式一飛沖天。一位原來盛大的同事、很專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)運營高管張亮寫過一本《從零開始做運營》，在互聯(lián)網(wǎng)圈中評價很高，是很不錯的運營入門教材，推薦給在做開放銀行運營的朋友們學(xué)習(xí)入門。十年以后再回頭看現(xiàn)在，國內(nèi)多數(shù)銀行的互聯(lián)網(wǎng)運營還處在啟蒙階段，哪些銀行的互聯(lián)網(wǎng)營銷能力出眾，就能一飛沖天，魚躍龍門，走上更大的規(guī)模。

　　五、人工智能科技賦能

　　人工智能對銀行業(yè)是顛覆性的技術(shù)，尤其是開放銀行。人工智能技術(shù)的顛覆性創(chuàng)新效果最典型的案例是字節(jié)跳動依托算法迅速崛起，短短8年就從一家僅幾個人的創(chuàng)業(yè)小公司成長為估值超過萬億的全球最大獨角獸，依靠人工智能算法孵化出了今日頭條、抖音、西瓜視頻等一系列產(chǎn)品。

　　如果把傳統(tǒng)銀行比喻成一個人，那么人工智能技術(shù)就是鋼鐵俠戰(zhàn)衣，是對競爭力的跨越式升級。對客就像鋼鐵俠的眼鏡，迅速形成用戶畫像，抽取歷史數(shù)據(jù)并深度挖掘，根據(jù)用戶數(shù)據(jù)對銀行客戶的需求進(jìn)行預(yù)測，形成千人千面的精準(zhǔn)產(chǎn)品推薦，對抗網(wǎng)絡(luò)攻擊就像鋼鐵俠的鎧甲，360度無死角防護(hù)，刀槍不入，實時在線云計算，提供最優(yōu)運營策略，內(nèi)部效率就像鋼鐵俠的火箭噴射器，其他銀行還在走路慢吞吞地提供服務(wù)時，你已經(jīng)用火箭速度自動化完成業(yè)務(wù)審批、秒級放款了，攻略新市場就像鋼鐵俠的手炮和肩炮，集中優(yōu)勢兵力集中突破，在投資銀行中根據(jù)算法第一時間發(fā)現(xiàn)兩個市場的利差，計算機(jī)自動制定最優(yōu)操作策略，實現(xiàn)快速盈利。如果傳統(tǒng)銀行自身無法具備打造鋼鐵俠戰(zhàn)甲的能力，就應(yīng)該跟網(wǎng)商銀行、微眾銀行這些領(lǐng)先的科技型銀行進(jìn)行合作，強(qiáng)化自身。

　　六、容錯型創(chuàng)新管理

　　銀行本質(zhì)上是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，所以傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的決策邏輯遵循的是“確定性”和“不犯錯”。以前，銀行基于線下的網(wǎng)點、基于客戶經(jīng)理的人數(shù)、輻射區(qū)域內(nèi)的潛在客戶數(shù)和競爭對手這樣確定性的數(shù)據(jù)是可以有效地制定確定性的業(yè)務(wù)規(guī)劃和路徑的?，F(xiàn)在，這個“確定性”的模式在開放銀行時代就失效了，在你的業(yè)務(wù)踏入互聯(lián)網(wǎng)時代的那一刻起，你就已經(jīng)在面對來自全國所有競爭對手和將要來跨界打擊的潛在競爭對手。你的銀行業(yè)務(wù)增長策略要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)市場環(huán)境動態(tài)調(diào)整，要有足夠的彈性和容錯空間，在關(guān)鍵戰(zhàn)役時要有戰(zhàn)略性投入的魄力和速度。

　　大眾都能看到京東與蘇寧的價格大戰(zhàn)，吸足眼球，但沒有看到大量注意力和消費能力都在往這些參戰(zhàn)的企業(yè)轉(zhuǎn)移，很多沒有加入這場價格戰(zhàn)的零售企業(yè)反而門可羅雀了。銀行業(yè)的商品是資金，不如電商還有倉儲、物流、庫存、供應(yīng)鏈、分銷上的商業(yè)壁壘和時間上的遲滯。所以在互聯(lián)網(wǎng)時代，銀行商業(yè)競爭的馬太效應(yīng)會更加明顯。中小型銀行在宏觀經(jīng)濟(jì)周期、技術(shù)革新的雙重沖擊下是最容易敗出市場的。過去50年間，美國所有銀行的數(shù)量減少了2/3，絕大多數(shù)是中小微銀行。開放銀行的應(yīng)用技術(shù)路徑就跟互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的技術(shù)路徑一樣是有一定程度的不確定性的，就像兩年前沒有人預(yù)測到電商直播會像今日這么重要，而以容錯、試錯、包容不確定性的態(tài)度布局電商直播的就有機(jī)會收獲巨大的市場紅利。同理，開放銀行的未來技術(shù)路徑中，小程序銀行、AR銀行、VR銀行、電商銀行、直播銀行、抖音銀行、立體投影銀行都是潛在的技術(shù)路徑。傳統(tǒng)銀行要建立容錯型創(chuàng)新管理機(jī)制，快速試錯，快速學(xué)習(xí)，快速進(jìn)化，才能避免“時代拋棄你時，連一聲再見都不會說”的敗局。

　　七、黑客級新風(fēng)險控制

　　傳統(tǒng)銀行的風(fēng)控主要是業(yè)務(wù)風(fēng)控。一踏入開放銀行時代，銀行忽然發(fā)現(xiàn)各種互聯(lián)網(wǎng)黑產(chǎn)反而成為了風(fēng)控的頭號大敵。IP池偽裝、殘疾重用技術(shù)、羊毛黨人工智能擼銀行的韭菜、外露接口腳本產(chǎn)生違規(guī)內(nèi)容、數(shù)據(jù)庫跳板機(jī)入侵、撞庫盜竊這些互聯(lián)網(wǎng)黑客技術(shù)在銀行從封閉走向開放的過程中，反而成為了主要風(fēng)險，對部分技術(shù)風(fēng)控實力不夠強(qiáng)的平臺造成重大損失?；ヂ?lián)網(wǎng)黑客技術(shù)經(jīng)過幾十年的發(fā)展已經(jīng)有很深很多元的技術(shù)沉淀，有些黑客本身就是大平臺做風(fēng)控管理出身的精英，是黑客馬拉松和一些賽事中的佼佼者。要跟黑客級別的、持續(xù)進(jìn)化的攻擊者抗衡，自身就要有黑客級別的、持續(xù)進(jìn)化的風(fēng)控和信息安全強(qiáng)兵。越是離線近的平臺，越需要上乘的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)控能力來保駕護(hù)航。一家傳統(tǒng)銀行里儲備了很多網(wǎng)點的保安、攝像頭、安全設(shè)備，那么在開放銀行這個最大的線上網(wǎng)點里是否也儲備了一批年薪百萬、黑客馬拉松頭部高手級別的風(fēng)控和信息安全護(hù)國門神呢?

　　八、人力資本型人才團(tuán)隊

　　筆者十分尊敬的一位大佬點睛過“一切商業(yè)模式，本質(zhì)上只有一個，最高的工資給最優(yōu)秀的人才，最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的價值!”銀行也作為一種商業(yè)模式，同樣遵從這個本質(zhì)。

　　傳統(tǒng)銀行的競爭模式就像冷兵器時代的戰(zhàn)爭，有能力的金融人才、有資源的業(yè)務(wù)人才在市場上開疆拓土，科技類職能部門是制造刀劍這些冷兵器的兵工廠，各家銀行之間的兵器都差不多，所以以前科技在銀行中的地位不是很高，銀行科技類職工跟互聯(lián)網(wǎng)公司的工資有差距。

　　進(jìn)入開放銀行時代后，銀行業(yè)進(jìn)入了熱兵器時代。不同的金融科技類部門造出來的兵器就能有天壤之別，既可以是刀劍、棍棒，也可以是手槍、手榴彈、大炮，甚至有AI精準(zhǔn)制導(dǎo)導(dǎo)彈、原子彈、氫彈。不同威力的兵器讓銀行之間的差距會越來越大。

　　全球金融科技正在崛起，高盛、美林等美國華爾街投資銀行紛紛跑步?jīng)_入硅谷，百萬年薪從人工智能公司、互聯(lián)網(wǎng)科技公司挖科技專家，這個趨勢也會從嗅覺最靈敏的投資銀行傳遞到商業(yè)銀行、保險、證券公司中。國內(nèi)的商業(yè)銀行目前呈現(xiàn)的是反向趨勢，從人工智能、互聯(lián)網(wǎng)公司去到傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的人才還很少，反而是傳統(tǒng)商業(yè)銀行里的牛人跳槽到阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)平臺金融板塊的人要更多。核心還是銀行的薪酬問題。很多銀行內(nèi)的科技人才的價值被低估了，銀行的科技職工薪酬低于互聯(lián)網(wǎng)公司，最后市場做出了選擇，而商業(yè)銀行的金融科技崗薪酬在市場上只能招到?jīng)]有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和領(lǐng)先技術(shù)的應(yīng)屆大學(xué)生，進(jìn)入銀行后只能復(fù)制銀行舊有的技術(shù)方法，無法帶來技術(shù)領(lǐng)先的硬科技創(chuàng)新。

　　喬布斯創(chuàng)立蘋果時揭示過科技領(lǐng)域的一個規(guī)律：“1個出色人才能頂50個普通員工”，比如喬納森·艾維。判斷一個企業(yè)發(fā)展趨勢最好的方法不是現(xiàn)金流，而是凈人才流。國內(nèi)的銀行、保險、證券公司在未來金融科技發(fā)展中真正決定競爭力的不再是形式上的人員數(shù)量，而是實質(zhì)上的人才數(shù)量。

　　九、獨角獸化激勵機(jī)制

　　十幾年前擁有最雄厚的商業(yè)資源、最有機(jī)會做成電子商務(wù)巨頭平臺的其實不是阿里巴巴，而是工商銀行。工商銀行具有最多的商業(yè)企業(yè)客戶、雄厚的運營資金實力、曾經(jīng)領(lǐng)先于互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)水平、強(qiáng)大的人才儲備。一個資源、資金、技術(shù)、人才全部遙遙領(lǐng)先的大企業(yè)，為什么短短十幾年間被一家缺資源、缺資金、缺技術(shù)、缺人才的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司快速超越，而后者成為了全球市值最大、最有價值、最有競爭力的公司之一呢?

　　因為一個銀行的老總?cè)绻龀闪巳珖畲蟮碾娮由虅?wù)平臺，最多只是年薪百萬，而馬云老師做成了阿里巴巴，就會成為中國首富。銀行的金融科技轉(zhuǎn)型升級要解決激勵機(jī)制的問題，拆分科技金融子公司，用“投資+孵化器”的創(chuàng)新方式培育更多科技創(chuàng)新子公司，互聯(lián)網(wǎng)公司的股權(quán)激勵、期權(quán)激勵模式都值得傳統(tǒng)銀行借鑒與學(xué)習(xí)。

　　當(dāng)然，銀行的開放銀行是設(shè)立成獨立的金融科技子公司還是放在總行，是放在電子銀行部中還是獨立單設(shè)部門，是獨立單設(shè)部門還是打散拆分到銀行的各個業(yè)務(wù)條線中，以虛擬項目組的方式進(jìn)行，還是用矩陣式的兩元管理架構(gòu)進(jìn)行，選用哪一條路徑做開放銀行，則需要根據(jù)各家銀行的具體情況實際調(diào)研并做定制化的方案。

　　比爾·蓋茨曾說，人們總是高估未來一兩年的變化，低估未來十年的變革。奇點臨近，金融科技變革即將崛起，銀行將振翅蝶變。

　　科技進(jìn)化從不等待，金融科技的未來要在今天構(gòu)筑。

　　開放銀行，不忘初心，躬身入局。