新零售浪潮下，各大實體零售商或選擇加強自身新零售屬性，修煉內(nèi)功，或借力外在力量賦能，以增強持續(xù)的競爭力。高鑫零售集團的新零售玩法又帶給我們怎么樣的思考？

文/劉睿奇智庫分析師

新零售浪潮下，各大實體零售商或選擇加強自身新零售屬性，修煉內(nèi)功，或借力外在力量賦能，以增強持續(xù)的競爭力。智庫關(guān)注實體零售商的發(fā)展，給行業(yè)內(nèi)玩家一些發(fā)展思路和借鑒。

本文著重關(guān)注高鑫零售最近年來的發(fā)展路徑，研究電商賦能實體零售能夠激發(fā)出怎樣的爆發(fā)力。

高鑫零售集團是中國綜合規(guī)模最大的實體零售商，旗下?lián)碛袣W尚和大潤發(fā)兩大知名品牌，大潤發(fā)（臺灣品牌）于1999年進入中國大陸。高鑫零售在中國深耕大賣場20余年，不斷適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)變化，根據(jù)2019年2月發(fā)布的凱度消費者指數(shù)報告顯示，高鑫零售以8.4%的市場份額，占據(jù)2018年中國實體零售商市場份額第一的位置。

高鑫零售“業(yè)績平平”

增速下滑，借阿里賦能擁抱新零售

高鑫零售門店快速拓展期結(jié)束，轉(zhuǎn)而關(guān)注精細化運營。根據(jù)高鑫零售年報顯示，2013年到2016年，年均新開門店超過40家，而且大部分為大賣場業(yè)態(tài)，保持了不錯的市場拓展規(guī)劃。細看之下，2016年到2018年三年內(nèi)，門店數(shù)量基本保持在450-470家。這意味著高鑫零售的戰(zhàn)略必然發(fā)生了變化，從門店的快速擴張期，轉(zhuǎn)向門店精細化運營。

整體營收依賴線下門店的表現(xiàn)，營業(yè)收入與門店數(shù)量同增同減。根據(jù)高鑫零售年報顯示，自2013年開始新開門店數(shù)量逐漸放緩趨停，甚至從2013年新開50家店縮減到2017年新開10家門店；2010-2017年底，營業(yè)收入持續(xù)上漲，但同時增速持續(xù)收窄，到2017年末，營業(yè)收入增速不到2%。實體零售商重線下門店的拓展，提升規(guī)模效應(yīng)的同時也是拉動營收的措施，從上述營業(yè)收入和門店數(shù)量增長情況來看，兩者基本保持同增同減的趨勢。

營業(yè)利潤在2015年遭遇負增長，原因是電商業(yè)務(wù)拓展和人力成本上浮。根據(jù)公司年報，2015年之前數(shù)年，營業(yè)利潤保持增長態(tài)勢，2014年增速大幅下跌，到2015年更是出現(xiàn)-15.5%的負增長。其后到2017年，營業(yè)利潤開始緩慢回升，在2017年末剛剛才與2014年營業(yè)利潤持平。關(guān)鍵節(jié)點在于2015年，同年到底發(fā)生了什么？

2015年公司運營成本增長12.6%，其中因電商等業(yè)務(wù)發(fā)展需要和人員薪資普調(diào)，2015年員工薪資福利總額71.81億，僅人事費用一項就增加了9.83億，遠高于營業(yè)收入5%的增幅。同年，飛牛網(wǎng)虧損1.7億，公司同時還斥資1.03億元收購高端生鮮食品電商莆田網(wǎng)57.25%的股份，同時開發(fā)了面對大學生消費人群的移動 O2O平臺“校呵呵”。

2015年是一個縮影，長期以來門店擴張導致人員成本高居不下，電商投入勢在必行，前期投入拉低了集團盈利能力。

綜合門店數(shù)量和營業(yè)利潤的歷年變化，探究高鑫零售集團近三年經(jīng)營狀況的原因，智庫認為：

其一，線下門店員工人力成本的高費用率收窄門店擴張的紅利。

其二，公司發(fā)展其他業(yè)態(tài)分擔單一零售業(yè)態(tài)風險，然而新增業(yè)態(tài)前期的投入削弱現(xiàn)有公司盈利能力。

其三，新零售的沖擊，現(xiàn)有門店升級，線上線下融合為發(fā)展重心。

面對諸如上述問題，高鑫零售與阿里聯(lián)姻，背靠互聯(lián)網(wǎng)基因，賦能現(xiàn)有商業(yè)架構(gòu)，這也體現(xiàn)了高鑫零售擁抱新零售的決心：

(1)大數(shù)據(jù)選品。通過分析消費數(shù)據(jù)，設(shè)置不同品類占比。

(2)增強商品差異性。賦能平臺正在通過各大零售商超獲得的銷售數(shù)據(jù)，選擇該區(qū)域暢銷商品，而不是局限在門店現(xiàn)有商品結(jié)構(gòu)之中。

(3)聯(lián)合采購優(yōu)勢。從這一點來看，阿里系優(yōu)勢較為明顯。包括盒馬鮮生、大潤發(fā)、天貓超市等不同業(yè)態(tài)，都有可能借助阿里系優(yōu)勢，展開商品聯(lián)采，占據(jù)規(guī)模優(yōu)勢，從而提升商品性價比。

高鑫零售與阿里巴巴合作

調(diào)整商品結(jié)構(gòu)

(1)提高生鮮配比，阿里供應(yīng)鏈賦能。高鑫零售與盒馬生鮮協(xié)同合作，推出日日鮮、帝皇鮮等，豐富生鮮SKU，同時生鮮、烘焙、熟食等品類聯(lián)合采購。

(2)增強家電領(lǐng)域的產(chǎn)品能力。2018H1同店跌幅主要原因是在于家電銷售表現(xiàn)衰退，截至目前所有大潤發(fā)門店已基本完成改造，設(shè)立電子產(chǎn)品專區(qū)，合作層次包括供應(yīng)鏈、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)服務(wù)等各個方面。電子市場競爭激烈，強強聯(lián)手將最大化品牌效益，把握需求趨向，提升高鑫零售于家電品類的市場競爭力。

(3)捕捉女性消費崛起趨勢，試水時尚生活。與“淘寶心選”合作拓展生活家居領(lǐng)域，并加入更多高性價比的自有品牌生活用品，高鑫零售也將成為傳統(tǒng)大賣場向生活時尚試水延伸的嘗鮮者。生活家為定位，提供高性價比、實用性強、設(shè)計精美的生活家居用品。滿足25-35歲具有較強購買力的現(xiàn)代女性消費者的生活審美及情調(diào)追求。

(4)發(fā)力母嬰產(chǎn)品，滿足不斷上漲的需求。與“天貓智能母嬰專區(qū)”合作，精選暢銷品類，提升高附加值、高盈利商品占比，SKU高質(zhì)量增長。

大潤發(fā)接管歐尚

全面推進門店數(shù)字化改造

(1)大潤發(fā)接管歐尚，供應(yīng)鏈整合。兩大品牌的實質(zhì)性整合從近兩三年的聯(lián)合采購就開始，涉及到物流和采購等多方面，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，兩大品牌共處一城的現(xiàn)象頻發(fā)，但因各自獨立的采購和運營體系，導致在采購成本、物流成本和談判力度等方面都沒有發(fā)揮到最佳，無法形成最強的合力。

大潤發(fā)全面接管歐尚業(yè)務(wù)，意味著歐尚全國范圍的門店將與大潤發(fā)同步接受整個阿里新零售系統(tǒng)性的數(shù)字化改造。

(2)數(shù)字化改造旨在提升用戶體驗，強化高鑫零售O2O能力。淘鮮達是高鑫零售數(shù)字化改造的一大舉措。截止到2018年度，已有超過450家門店完成數(shù)字化改造。推出淘鮮達項目，涵蓋全國17個省份及直轄市范圍內(nèi)的93座城市。淘鮮達為零售商提供線上線下整合的解決方案，消費者在指定門店周邊三公里內(nèi)的訂單可享受一小時內(nèi)配送到家服務(wù)。

多渠道展開，多業(yè)態(tài)布局

高鑫零售渠道下沉優(yōu)勢明顯，與阿里在一線的布局互補。高鑫零售門店遍布228 座城市，覆蓋29個省、自治區(qū)及直轄市。三四線城市占比近7成，在三四線城市的滲透率高，這也正是阿里看重高鑫的地方。

聯(lián)姻阿里巴巴，拓展線上渠道。在此之前，高鑫零售獨立運營飛牛網(wǎng)發(fā)展其電商業(yè)務(wù)，平臺連續(xù)三年虧損，顯示出公司自營電商業(yè)務(wù)的力不從心。實體零售企業(yè)在接入賦能平臺時，愈發(fā)看重阿里帶來的資源優(yōu)勢。

高鑫零售嘗試發(fā)展多種零售業(yè)態(tài)，豐富零售生態(tài)體系，與現(xiàn)有實體零售業(yè)態(tài)形成配合。

(1)流量＋線下資源催生出盒小馬。大潤發(fā)具備規(guī)范的供應(yīng)鏈和運營體系，盒馬鮮生具有數(shù)字化運營的優(yōu)勢，流量與實力的結(jié)合下，盒小馬就是雙方找到的一個優(yōu)勢放大的交叉點。定位于四五線城市區(qū)域消費群體，主打生鮮、快消產(chǎn)品，規(guī)劃以500-3000平方米小中型門店為主，仍將以生鮮作為主要商品品類，類比盒馬生鮮，線上O2O流量或?qū)⒊^傳統(tǒng)線下流量獲取。2019年計劃開設(shè)約50家“盒小馬”門店，模式運營成熟后門店數(shù)量或迅速擴張。

(2)大潤發(fā)的B2B業(yè)務(wù)的發(fā)力點在于“e路發(fā)”。從2017年1月開始運營，并在短時間內(nèi)推廣至所有大潤發(fā)門店。2018年上半年，“e路發(fā)”營業(yè)額達到人民幣25億元，超過2017年全年的營業(yè)額。B2B業(yè)務(wù)占貨品銷售總額逾4%。目前客戶主要為小雜貨店、食堂及餐廳、批發(fā)商與娛樂商圈等。

(3)歐尚一分鐘完成最后一公里觸達，品牌和產(chǎn)品的最大化輸出。依托大賣場實現(xiàn)全數(shù)字化管理和售賣，歐尚1分鐘截至6月底，歐尚已推出270個“歐尚1分鐘”，每組售貨柜布局于每家店鋪周邊五公里內(nèi)，提供300個至400個品項，主要涵蓋飲品、零食及乳制品。相較于綜合性大賣場，歐尚1分鐘有更好的毛利率，目前已有四分之一已達或幾近達成盈虧平衡。

以更為靈活的方式創(chuàng)造更好的消費者體驗，是未來零售行業(yè)發(fā)力點。大潤發(fā)和歐尚借力阿里發(fā)展新零售，而阿里系也需要線下實體零售導流。智庫認為，隨著線上線下的邊界愈發(fā)模糊，各大零售商紛紛站隊互聯(lián)網(wǎng)平臺，零售市場也面臨著一場洗牌。

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