便利24創(chuàng)始人黃鴻光：同樣是無人零售，我們?yōu)槭裁床灰粯?？?/h2>

作者： 編輯　來源：互聯(lián)網(wǎng) 發(fā)布時間：2018-11-26

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靈獸按:無人零售如何適應(yīng)中國市場的環(huán)境,并最終跑通模式?各個企業(yè)選擇不盡相同。在靈獸傳媒主辦的2018中國新靈獸峰會上,便利24的創(chuàng)始人、CEO黃鴻光對自助售賣機這個無人零售場景的發(fā)展與未來,從運營、數(shù)據(jù)到戰(zhàn)略取舍,做了深入淺出的發(fā)言。以下為黃鴻光主題演講《新零售 新場景》的演講全文:

感謝靈獸傳媒給予我這樣的機會!便利24是一個很年輕的團隊,這個團隊是美團和小米的背景,沒有做過零售,地推和運營是我們最大的基因和賣點。

自助售賣機現(xiàn)在有點類似于2011年手機行業(yè)功能機往智能手機轉(zhuǎn)變的背景,都說中國應(yīng)該有至少1000萬臺售賣機的市場空間,但是中國的環(huán)境不一樣,日本售賣機可以放在便利店的門口,中國就不行。

去年我們拿了天使輪的融資后就一直在思考,如果有1000萬臺售賣機,究竟放在哪里?零售說人、貨、場,所以我們這大半年做的摸索就是在人和場方面,也就是我第一部分重點講的場景。

1、新零售 新場景

第一個場景:(上圖)這是廣東汕頭一個城中村,原來是倉庫,一邊是雜貨店,一邊是倉庫。我們的地推人員發(fā)現(xiàn)這個點位以后,就和老板談一部分放售賣機,另一邊繼續(xù)做倉庫。現(xiàn)在正常情況下這個點位,一個月能有6000元的流水,這種原來不具備零售特點的位置,因為我們這種獨特的做法,開辟了一種新的思路?，F(xiàn)在這個老板開心得很,見到人就推薦說趕緊做這個,這是我們發(fā)現(xiàn)的一類場景——把原來不具有零售屬性的場景進(jìn)行改造。??

第二個場景:(上圖)這是一個公園,本來有傳統(tǒng)的售賣機。但傳統(tǒng)的售賣機管理比較繁瑣,最大的弊端就是不知道庫存。換上我們的兩臺售賣機后,管理簡單,全流程數(shù)字化,目前這個點位一天流水2000元,高峰能夠到400單。

第三個場景:(上圖)這是寧波的一個辦公室。

可能一聽辦公室大家都怕了,去年資本幾十億全打水漂了。我從2010年進(jìn)美團,后來到小米,對這次資本寒冬我有一個很大的感受,我覺得可能這一輪資本寒冬意味著燒錢時代結(jié)束了。

那么是不是這個場景有問題呢?不是,而是模式怎么做。我們不碰供應(yīng)鏈,只提供解決方案,在后臺看它的銷售情況。這個辦公室一天的訂單量差不多40單,辦公室行政自己處理。如果用人去供貨,很難做到個性化的需求,所以這個辦公室的場景也是我們比較典型的場景。

第四個場景:(上圖)這是廣東一個小城的店鋪。夫妻老婆店沒有品牌便利店那么講究坪效,面積非常大。這個老板在這里已經(jīng)自己經(jīng)營了20多年的店,我們?nèi)ズ退榻B這個項目,他很感興趣,就把整面墻都改造了,并且引導(dǎo)他的老客戶通過機器去購買,現(xiàn)在這個點位,四臺機器,一個月流水大概在25000~30000元左右,占了他整個店三四成的營業(yè)額。

我們做這個項目的過程中不斷發(fā)現(xiàn)很多驚喜,包括小B對無人零售的接受程度遠(yuǎn)超我們的想象,包括C端等,現(xiàn)在新一代的年輕人不喜歡和人打交道,如果直接能夠在機器上買,是很好的選擇。我們剛拿到融資的時候,在汕頭做了11個點位,最早他們說這可能是個夜間的項目,白天沒有業(yè)務(wù),但是我們布點以后發(fā)現(xiàn)白天的訂單占了三分之二。

2、不追風(fēng)口 獨立思考

3個月的時間(截至9月份),我們已經(jīng)把機器鋪到23個城市,除了一線城市外,還有很多是四五線的城市,像汕頭那樣的城市,如果用互聯(lián)網(wǎng)流水來排名,汕頭在全國排到98位左右,但是目前汕頭200多個點位,訂單環(huán)比每個月翻一番都不止。

我們這種打地推的人的思路,就像團購早期一樣,事實上,這個城市做的好不好,和這個城市的容量沒有必然的關(guān)系,而是你的思路或者說敢不敢嘗試。

目前便利24在微信無人零售已經(jīng)排到全國第14,我們很慶幸沒有追風(fēng)口,而是獨立思考,設(shè)備的訂單量也增長很快。剛開始我們對點位的選擇沒有什么經(jīng)驗,設(shè)備鋪上去,一個設(shè)備一天8單左右,兩個月前,已經(jīng)平均達(dá)到18單。按照我們的經(jīng)驗判斷,一個點位一天能夠拉升到30-60單左右,就要加上用戶運營。

和傳統(tǒng)售賣機不同的是,我們的用戶人群也不一樣,傳統(tǒng)售賣機多數(shù)選擇在人流量大的地方,復(fù)購率很低。我們現(xiàn)在打的就是日常工作和生活的場景,包括剛才的辦公室、社區(qū)、學(xué)校、公園等,所以復(fù)購率很高。我們在迅猛增長的同時,仍然有40%的月復(fù)購率。

早期我們想從便利店著手,可以延伸便利店營業(yè)時間和營業(yè)空間,小B(夫妻老婆店)很聰明,合作完了之后發(fā)現(xiàn)這個機器消費者很接受,確實能夠幫到他,所以也會把機器投放到周圍的各種點位上?，F(xiàn)在由于小B的帶動,便利店和非便利店已經(jīng)是5:5的占比,未來可能是2:8。

3、我們?yōu)槭裁床灰粯?/span>

第一,點位質(zhì)量是生命線。

現(xiàn)在的重點不是有點就布,而是要把售賣機的用戶運營起來,這才是核心。我們現(xiàn)在已經(jīng)摸索了46個場景,從商家補貨那一刻開始,后面所有的流程都數(shù)字化,包括用戶的行為、SKU的分析等等。

第二,經(jīng)營指導(dǎo)。

我們對商家有獨立的APP,包括庫存提醒等,這是最基本的做產(chǎn)品的一種方式。我這里講一個數(shù)據(jù),大家知道彈簧機的故障率傳統(tǒng)是千分之五,我們第二代主板的故障率降到了千分之一點四,這也支撐了我們敢做招商加盟。

第三,用戶運營。

創(chuàng)業(yè)不是做慈善,像雷軍說的,硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng),羊毛出在豬身上,雖然可能之前中國20多萬臺售賣機沒有把用戶運營做起來,最多搞搞抽獎,但是我們認(rèn)為不是這種方式,我們一定要在用戶運營里實現(xiàn)我們的變現(xiàn)路徑。

我們已經(jīng)做了一些嘗試,比如說讓小B對點位做促銷經(jīng)營,我們沒有在變現(xiàn)方面發(fā)力,但已經(jīng)有不少品牌找到我們,這仍然不是我們的目標(biāo),我們還有更大的野心。

提到故障和賠付,在機場買瓶水,付完錢以后不掉貨,客服反饋流程又超長,可能好幾天不給你回復(fù),用戶為了幾塊錢也犯不著花長時間在這上面。我們發(fā)現(xiàn)這個問題以后做了自動賠付,就是如果買了沒有掉貨,后臺一監(jiān)測到,10秒鐘自動退回去。大家可能覺得這是理所當(dāng)然的,但是線下線上結(jié)合之后其實并沒有那么容易實現(xiàn),我們做到這樣的體驗,已經(jīng)和傳統(tǒng)售賣機有了非常大的差距。(靈獸傳媒原創(chuàng) ?小公子編輯整理)

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